Сейчас уже не требуется доказывать о необходимости в обучении и повышении квалификации сотрудников.Высококвалифицированный персонал ощутимо влияет на выживаемость и рентабельность предприятия.

Факторы, на которые влияет обучение сотрудников:
— на повышение качества работы руководителей, заменяя старые неэффективные методики управления;
— на уровень квалификации в профессиональной деятельности;
— на увеличение объемов производственной деятельности;
— на развитие коммуникативных навыков и прочие.

Стоит ли тратить финансы на внешнее обучение и тренинговые центры для постоянного поддержания профессионального уровня сотрудников?

Возможно вы сможете реализовать внутреннее обучение персонала своими силами, ведь в этом ничего запредельного сложного нет. Только стоит начать.

Как организовать обучение персонала своими силами

Процесс организации внутреннего обучения персонала следует внедрять поэтапно.

1. Задачи и постановка целей обучения персонала.
2. Утверждение форматов обучения.
3. Выделение потребности в обучении персонала.
4. Создание обучающих курсов.
5. Поиск и подготовка обучающих тренеров(наставников).
6. Обучение сотрудников предприятия.
7. Закрепление и оценивание пройденного материала.
8. Анализ результатов обучения.

Рассмотрим некоторые этапы.

Выделение потребности в обучении персонала.

Выявляя потребность сотрудников в обучении, необходимо выявить именно тот пробел в квалификации сотрудников, который снижает эффективность его работы.

Определяется он в процессе:
— анализа результатов работы персонала;
— аттестации сотрудников;
— по заявкам от руководителей и сотрудников.

Ведущую роль здесь должен взять руководитель подразделения, выявлять потребность в обучении и предлагать тематику программ по обучению.
Однако, работники самостоятельно должны анализировать эффективность собственного труда. И, при необходимости, обращаться в отдел по работе с персоналом или к руководителю с заявкой на тематическое обучение.

Формат обучения персонала.

Идеальным вариантом является организация в компании собственного центра подготовки и повышения квалификации работников. В связи с чем, требуется оснащение учебного процесса техническими средствами, информационными системами и учебными материалами.

Помимо оборудованных кабинетов, конференц-залов, при распределенной структуре организации, может возникнуть необходимость в дистанционном обучении. В таком случае необходимо внедрить систему дистанционного обучения, вебинарные комнаты, а также разработать электронные учебные материалы.

В этом случае, потребуются серьезные финансовые затраты, но можно начать внедрение обучения персонала и простыми средствами.

Небольшие компании могут выстроить простой в управлении и реализации процесс обучения, требующий минимальных затрат, при должном качестве обучения, без создания специальной инфраструктуры и учебных классов.

1. Организация сетевого хранилища учебных и методических материалов, справочников, инструкций (папка на общем сетевом диске).
2. Внедрение .

При любом методе (очный или дистанционный) обучения потребуется создание интерактивного обучающего курса, содержащего:
— теоретический курс лекций (текстовый метериал, презентации);
— видеоматериал с записями лектора, тренера, специалиста;
— практические задания, кейсы, тренажеры;
— тренинги;
— контрольный тест.

В сети Интернет накоплено огромное количество учебного материала по различным профессиональным темам, воспользуйтесь ими.

На начальном этапе менеджер по обучению может скомпоновать учебный курс из учебных материалов, которые находятся в свободном доступе.

Построить учебный курс из материалов с сайтов электронных библиотек, профессиональных сообществ, бесплатных образовательных проектов и т.п. Учебные или тематические видеоматериалы из каналов в YouTube и т.п.

Организовать тестирование по пройденному курсу можно в бесплатной программе или в онлайн-сервисе по тестированию, которых тоже большое количество.
Все это собрать в одну папку с темой обучения и инструкцией со ссылками про прохождению курса или в электронный курс в .

Приветствуйте и поощряйте форму самообучения сотрудников. Достаточно вести общедоступный , проводимых конференций, и других мероприятий. Менеджеру по персоналу необходимо регулярно проводить мониторинг мероприятий в сети Интернет и анонсировать их персоналу, в любой удобной форме для вашей организацией.

Поиск и подготовка обучающих тренеров (наставников)

Этап подготовки собственных тренеров и наставников осуществляется для каждого подразделения. Руководители отделов должны выделить сотрудников для анализа работы и определения текущих задач обучения. На этапе подготовки тренеров, предприятие может задействовать персонал сторонних организаций (аутсорсинг).

Зачастую наставниками на производстве становятся наиболее квалифицированные работники предприятия, опытные мастера. При выборе тренера учитывать, однако, следует не только уровень мастерства, но и способность работника к преподаванию.

Сотрудники отдела по работе с персоналом должны использовать следующие критерии:

— высокий уровень профессионализма;
— стабильно высокая оценка показателей результатов трудовой деятельности;
— наличие способностей к обучению сотрудников;
— лояльность к компании;
— отличные коммуникативные навыки общения.

Внедрение внутреннего обучения и развития персонала (хоть и самого примитивного и простого) даст толчок к саморазвитию персонала, повышению производительности и эффективности сотрудников.

Получив новые знания и умения, каждый сотрудник, прошедший обучение, начинает их постепенно внедрять в ежедневную работу. Постепенно систематизируя подход к организации рабочего процесса, сотрудник очень скоро может убедиться в эффективности пройденного обучения. Качество работы заметно возрастает.

Конечно, внедрение новых знаний и применение их на практике дело времени. Не каждый сотрудник способен сразу внедрить в действия полученные знания, так как привык работать по своему опыту. Но знания присутствуют, и со временем, начинает меняться и подход к организации работы и применению полученных новых знаний и навыков.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ЧЕЛЯБИНСКИЙ ЮРИДИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ

Комплексная курсовая работа

По дисциплине: « управление персоналом»

На тему: Организация и обучение персонала.

Выполнила: студент 3 курса

группы А-110

Проверила:

Челябинск

Введение 3

Глава 1 Организация обучения персонала 5

1.1 Основные понятия и концепции обучения 6

9

1.2 Виды обучения 11

1.3 Методы обучения и их выбор 14

1.4 Роль службы, управления персоналом в организации обучения

кадров 21

Глава 2 Организация и методы обучения персонала на примере

ОАО «Агрегат» 24

2.1. Характеристика предприятия 24

27

Заключения 29

31

Введение

Бизнес развивается. Конкуренция растет. И задача любой компании - не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольше. Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников.

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.) что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.

Несмотря на очень сложное финансовое положение большинства российских организаций в период перехода к работе в условиях рыночных отношений, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.

Исходя из этого цель курсовой работы является: рассмотреть процесс организации обучения персонала, а также выявить наиболее эффективные методы обучения.

Из этой цели вытекают следующие задачи:

Рассмотреть основные понятия и концепции обучения, виды обучения;

Рассмотреть основные методы обучения;

Рассмотреть преимущества и недостатки методов обучения;

Рассмотреть обучение персонала на ОАО «Агрегат».

Глава 1 Организация обучения персонала

Получить высокие результаты в управлении организацией мож­но только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходи­мым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обу­чение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выпол­нения работы.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основ­ной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меня­ющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их де­ятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными.

Не случайно управление обучением подчиненных занимает все боль­шее место в работе большинства линейных менеджеров. Ведь толь­ко линейный менеджер может располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также о навыках, требующихся каждому подчиненному.

Это не означает, что специалисты по обучению становятся лиш­ними. Рост потребностей в обучении в современном мире, расши­рение как областей, в которых обучение необходимо, так и спосо­бов, с помощью которых оно проводится, - все это приводит к тому, что именно специалисты играют главную роль в процессе обучения. Однако они вряд ли смогут успешно справиться с этой ролью, если будут действовать изолированно от линейных менеджеров. В допол­нение к специалистам по обучению, работающими в органи­зации (или вместо них, если организация их не имеет), может потребоваться привлечение внешних специалистов по обучению - консультантов или работников учебных заведений.

С учетом вышесказанного можно установить требования к про­цессу обучения. Линейный менеджер совместно со специалистом по обучению обязан после определения соответствующих требований обеспечить необходимую организацию процесса обучения, а также контроль его эффективности.

Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения. Это циклическая модель, ее цикл по­хож на циклы, существующие в других видах проектных работ (рис. 1).

Рис. 1. Модель систематического обучения

1.1 Основные понятия и концепции обучения

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профес­сионально-технических училищах, техникумах, колледжах, ли­цеях, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, в организациях и т.п. Целью обучения является получение образования.

Образование - процесс и результат усвоения систематизиро­ванных знаний, умений, навыков и способов поведения, необ­ходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень об­разования обусловливается требованиями производства, научно­ - техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.

Непрерывное образование - процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образова­ния, которые открыты для людей любого возраста и поколения сопровождают человека в течение всей егo жизни, способству­ют постоянному eгo развитию, вовлекают eгo в непрерывный про­цесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами пове­дения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для из­меняющихся условий и стимулирование постоянного самообра­зования.

Профессиональное образование как процесс - этo одно из звеньев единой системы непрерывногo образования, а как результат - под­гoтовленность человека к определенному виду трудовой деятель­ности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дип­ломом, свидетельством) об окоичании соответствующего учебного заведения. В Российской Федерации профессиональное образо­вание дает система учебных заведений, включающая: професси­онально-технические училища, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных стандартов по подготовке специали­стов, так и с использованием гибких учебных программ и сро­ков обучения.

Обучение персонала - основной пyть получения профессиональ­нoгo образования. Это целенаправленно организованный, плано­мерно и систематически осуществляемый процесс овладения зна­ниями, умениями, навыками и способами общения под руковод­ством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров­ планомерное и организованное обучение и выпуск квалифици­рованных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров - обу­чение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, на­выков и способов общения в связи с ростом требований к про­фессии или повышением в должности. Переподгoтoвка кадров­ обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, на­выков и способов общения в связи с овладением новой профес­сией или изменившимися требованиями к содержанию и резуль­татам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров, сущность которых рассмот­рим ниже.

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точ­ки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция многoпрофильногo обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроиз­водственную и внепроизводственную мобильность работника. Од­нако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет воз­можность выбора и поэтому менее привязан к соответствующе­му рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированногo на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или при­обретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководи­теля, педагога, политика, актера и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются:

Знания - те­оретические, методические и практические, необходимые работ­нику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;

Умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;

Навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, на­выки предполагают такую меру освоения работы, когда выраба­тывается сознательный самоконтроль;

Способы общения (поведе­ния) - форма жизнедеятельности личности, совокупность дей­ствий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, вырабoткa поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отно­шения, коммуникабельность.

1.1.1. Определение потребностей в обучении

Следуя модели систематического обучения (рис. 1), схема обучения бу­дет выражена так: личность не может на должном уровне выполнить задачу и поэтому нуждается в обучении.

Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обу­чения в соответствии с общими производственными целями и по­литикой организации в планировании рабочей силы. При этом опре­деляется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджера­ми. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эф­фекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Следующий уровень анализа - потребности в обучении коллек­тива отдела или подразделения. Они лучше всего могут быть опреде­лены линейным менеджером этого подразделения (хотя обычно рекомендуется приглашать на помощь специалиста по обучению). Такая работа требует некоторой предварительной подготовки, опре­деленных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуацию в отделе. Полезен ряд вопросов, на которые целесообразно от­ветить для выявления существующих недостатков. К ним можно отнести вопросы, касающиеся выполнения основных показателей отдела (уровень брака и отходов, количество жалоб покупателей или клиентов; уровень пропусков по причинам несчастных случаев и бо­лезни; текучесть кадров), а также и такие вопросы, как: обладают ли Ваши сотрудники навыками, позволяющими им замещать отсутству­ющих коллег? не являются ли аналогичные показатели более высо­кими в других отделах, занимающихся сходной деятельностью? и др. Очень полезно в процессе определения потребностей в обуче­нии проанализировать критические случаи в работе отдела.

Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происхо­дит на уровне самой работы. Основное требование здесь - опреде­лить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Должностная инструкция, детально расширенная для организации обучения, мо­жет служить полезным материалом для выделения и описания зна­ний, навыков и установок, необходимых для выполнения каждого из составляющих задачу действия на требуемом уровне.

Большинство исследований навыков посвящено ручному или ма­шинному выполнению операций, хотя их принципы могут быть при­менимы к работе служащих, сотрудников, использующих компью­терную технику, и, конечно, к руководящим должностям. При анализе навыков по существу во всех случаях рассматривается то, каким путем идет мысль, как добывается и сводится воедино инфор­мация: происходит ли это в процессе общения и обсуждения реше­ний или в процессе работы на станке. Изучаться могут и социаль­ные навыки, которые все чаще оцениваются как важная составляющая часть многих работ.

Уровни определения потребностей в обучении, рассмотренные выше, составляют основу систематической модели обучения. Одна­ко, кроме того, важно учитывать, что люди хотят сами, что им са­мим необходимо для личного развития.

1.2 Виды обучения

Характеристика видов обучения представлена в табл. 1. От­дельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кад­ров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения.

Потребности в обучении квалифицированных кадров необхо­димо рассматривать дифференцированно, т.е. по целевым группам или целевым лицам, с тем чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабо­чегo места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обу­чение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной сто­роны, доходы (повышение квалификации приводит к росту эко­номических результатов работы), с другой – внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка свя­зана со значительными изменяющимися расходами, внутрипро­изводственная - со значительными, но фиксированными рас­ходами, поскольку в сфере обучения занято определенное коли­чество человек и имеется соответствующая инфраструктура.

Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения со­ставляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводствен­ное обучение квалифицированных кадров проводится, как пра­вило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются.

Таблица 1.

Характеристика видов обучения кадров.

Вид обучения	Характеристика вида обучения
1. Профессиональная подготовка кадров 1.1 Профессиональная начальная подготовка 1.1 Профессиональная специализированная подготовка	Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь) Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональ­ной подготовки (например, подготовка бакалавров) Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (например, специалист, магистр)
2.Профессиональное совершенствование (повышение квалифи­кации) 2.1 Совершенствование профессиональных знаний и способностей 2.2 Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе	Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт) Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобиль­ность) Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мо­бильность)
З.Профессиональная переподготовка (пере­квалификация)	Получение знаний, умений, навыков и овладение спо­собами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве ра­ботники или безработные, имеющие практический опыт)

В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Сейчас модным стало дистанционное обучение через Интернет: обучаемые выполняют задания и проходят тестирование на сайте обучающей организации, после чего получают по почте официальный документ о квалификации. Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты.

Программы обучения, учитывающие потребности отдельных ра­ботников или группы сотрудников, обычно составляются квалифи­цированными специалистами по обучению. Общие же принципы проведения обучения возлагаются на линейного менеджера.

При подготовке учебного плана необходимо знать о требовани­ях, которые предъявляет данная работа к выполняющему ее лицу. В процессе планирования обучения может быть полезна схе­ма, приведенная на рис. 2.

Рис 2. Этапы планирования обучения.

На основе предварительного анализа задач необходимо опреде­лить конкретные функции или элементы рабочего процесса, требу­ющие улучшения или развития. То, что Вы надеетесь достичь с по­мощью обучения, должно быть зафиксировано в чётко сформулированных целях обучения. Причем эти цели должны быть четко и ясно сформулированы, так как только в этом случае можно оценить, будет ли обучение эффективным.

Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей.

1.3 Методы обучения и их выбор

Хорошее обучение требует индивидуального под­хода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, использу­емые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста. Например, многие руко­водящие работники, сами поощряющие инициативу выбора наибо­лее подходящего метода обучения, обнаруживают, «что им самим очень трудно избавиться от сложившихся стереотипов. Они действи­тельно искренне верят, что обучение может происходить - только на основе прослушивания лекций специалистов. И это будет происхо­дить до тех пор, пока кто-то не откроет им глаза на то, что существу­ют намного более разнообразные и эффективные подходы к обуче­нию». Если основываться на принятой в мировой практике классифи­кации методов обучения, то все их следует разделить на: (а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы, (б) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей) и (в) мето­ды, которые в равной степени подходят для любого из этих двух ва­риантов.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным вза­имодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Та­кое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее со­трудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкрет­ных потребностей в обучении сотрудников организации.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без от­рыва от работы.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И глав­ным критерием при выборе того или иного метода является его эф­фективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

В табл. 2 представлены различные методы обучения, использу­емые организациями в ходе реализации систематической модели обу­чения.

Методы обучения. Таблица 2.

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
Копирование» - работник прикрепляется к специа­листу, учится, копируя действия этого человека. (В старину это называли «отдать в подмастерье»). Наставничество - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы. [Делегирование - передача сотрудникам четко очер­ченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выпол­нения работы. Метод усложняющих заданий - специальная прог­рамма рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повы­шения сложности. Заключительная ступень - са­мостоятельное выполнение задания. Ротация - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев. Использование учебных методик, инструкций (на­пример: как работать с конкретной машиной и т.п.).	Деловые игры - коллективная игра (обычно с ком­пьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают послед­ствия принятых решений. Учебные ситуации - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, ко­торые сковывают мысль в производственной обста­новке. Моделирование - воспроизведение реальных усло­вий работы (например, использование тренажеров, макетов и др.). Тренинг сензитивности - участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улуч­шения умений взаимодействовать с другими. Про­водится в присутствии психолога. Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) - работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения (обычно через фильмы).

Большинство перечисленных выше методов могут быть скомби­нированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно от­нести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с по­мощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п.

В табл. 3 перечислены основные преимущества и недостатки способов предоставления обучения. Большая часть из них под­тверждается опытом многих организаций.

Таблица 3.

Преимущества и недостатки методов обучения.

Обучение на рабочем месте

Обучение вне рабочего места

Участники встречаются только с работниками этой же организации. Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы. Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в Вашей организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ. Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с исполь­зованием безвозвратной формы оплаты. Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии. Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя. Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой.

Вряд ли точно соответствует потребностям организации Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций. Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы, Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах Вашей организации, Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена. Может быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении. Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри Вашей организации. В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы. Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы.

Хотя развитие техники в перспективе будет оказывать все боль­шее влияние на процессы обучения, оно вряд ли сможет полностью исключить личные контакты человека с человеком. Это еще раз под­черкивает важность роли руководства в процессе подготовки персо­нала.

Хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста. Например, многие руководящие работники, сами поощряющие инициативу выбора наиболее подходящего метода обучения, обнаруживают, что им самим очень трудно избавиться от сложившихся стереотипов. Они действительно искренне верят, что обучение может происходить только на основе прослушивания лекций специалистов. И это будет происходить до тех пор, пока кто-то не откроет им глаза на то, что существуют намного более разнообразные и эффективные подходы к обучению. К выбору метода обучения нужно подходить дифференцированно - обучающие программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времени прохождения, и по длительности воздействия. Методы обучения также делятся на традиционные и активные. К традиционным относятся лекции, семинары и учебные видеофильмы. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала. При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы. Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга.

Рассмотрим подробнее методы обучения:

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения. Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются от тех, которые раньше читали в институтах. Сейчас чаще обращаются к интерактивному общению - проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.

Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях - проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами. В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент производственной обстановки, в деловой игре обстановка выражается в динамике, процесс производства – в развитии. Воспроизвести производство в динамике и включить в него участников – две сложные проблемы использования игрового метода, которые заключаются в том, чтобы достаточно точно передать характеристики и условия производства, а также, помимо технологических параметров и экономических факторов, социально-психологические факторы. В этой связи привлекательна идея использовать в деловой игре в качестве модели реальное производство. Таким образом, мы видим, что игровые методы обучения не имеют четкой границы с методами практического освоения.

Тренинг - это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

1.4 Роль службы, управления персоналом в организации обучения кадров

Ведущую роль в организации обучения квалифицированных кадров играют кадровые службы. На примере российской газовой промышленности можно проанализировать деятельность кадро­вых служб в организации и осуществлении программ повышения квалификации кадров. Этим заняты следующие структуры:

Oтpаслевой научно-исследовательский учебно-тренажерный центр (ОНУТЦ) - головная организация, ответственная за повышение квалификации и развитие системы непрерывного обучения руко­водителей и специалистов организаций газовой промышленности.

Назначение и основная деятельность ОНУТЦ:

Создание системы профессиональной подготовки, повыше­ния квалификации и переподготовки кадров; .

Разработка организационной, нормативной и методической документации для центров профессиональной подготовки;

Разработка и внедрение полномасштабных, дисплейных тре­нажеров и автоматизированных обучающих систем;

Разработка учебно-методических пособий и учебных про­грамм повышения квалификации;

Организация и проведение обучения управленческого пер­сонала по плану заказчика;

Организация и проведение семинаров.

Управление кадров и социального развития отрасли разраба­тывает основные принципы функционирования системы непре­рывного обучения (СНО); принимает принципиальные решения о перспективных направлениях обучения и финансирования пе­реподготовки кадров; планирует контингент обучающихся и орга­низует обучение кадров; ведет информационный банк данных по обучению управленческого персонала.

Учебно-методический совет (УМС) рассматривает комплекс­ные, перспективные и рабочие программы функционирования СНО, перспективные направления деятельности по развитию СНО, новые виды обучения и дает рекомендации по их исполь­зованию.

В межотраслевых центрах обучения (МЦО) (институты повы­шения квалификации других ведомств, Центр подготовки менед­жеров при Российской экономической академии, Институт выс­ших управленческих кадров, бизнес-школа и т.д.) ведется под­готовка и повышение квалификации высших управленческих кадров отрасли. Основной задачей таких центров является озна­комление с методами управления производством, экономикой отрасли, социально-психологическими методами управления трудовыми коллективами и др. При этом комплектация центров слушателями ведется Управлением кадров и социального развития отрасли.

Факультеты повышения квалификации (ФПК) функциониру­ют при ряде высших учебных заведений. Тематика обучения на этих ФПК определяется с учетом предложений производствен­ных организаций отрасли, развития экономики, техники и тех­нологии отрасли.

Курсы повышения квалификации выполняют задачу повышения квалификации менеджеров в производственной сфере. Управлен­цев знакомят с достижениями в области бурения, транспорта и переработки газа. Помимо этого изучаются новые формы и ме­тоды управления производством. Планирование и комплектацию контингента слушателей проводит ОНУТЦ.

В российских организациях отраслей топливно-энергетиче­ского комплекса разработано большое количество программ по­вышения квалификации, соответствующих многообразию фун­кций руководителя. Часть программ с модульной формой обу­чения рассчитана на тренировку профессиональных навыков. Дело в том, что при хорошей теоретической и практической подго­товке у менеджера существует потребность в правильной поста­новке и тренировке конкретных приемов исполнения должност­ных обязанностей. Особенно широко используют тренинг для закрепления до автоматизма навыков управления в кризисных ситуациях и в вопросах, которым организация уделяет повышен­ное внимание.

Глава 2 Организация и методы обучения персонала на примере ОАО «Агрегат»

2.1. Характеристика предприятия

Уже более шестидесяти лет ОАО «Агрегат» является неотъемлемой частью авиационно-космического комплекса России. Подобно многим другим предприятиям авиационной промышленности им довелось испытать и радость побед, и горечь потерь в кризисные для отрасли годы.

Предприятие имеет государственные лицензии на: производство авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения от 22 апреля 2002 года; на ремонт авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения от 22 апреля 2002 года; производство вооружения и военной техники от 14 июля 2004 года; производство вооружения и военной техники от 14 июля 2004 года.

Вся продукция завода сертифицирована Госстандартом России.

ОАО «Агрегат» участник различных выставок. Награжден дипломом и медалью «Гарантия качества и безопасности» на VII Международной выставки «Интерполитех – 2003» за разработку автономных ручных «Комби – ножницы». Высшим органом управления ОАО является собрание акционеров. ОАО «Агрегат» является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом на праве собственности, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печати со своим наименованием, от своего имени заключает договора (совершает сделки), приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет, обязанности, выступает истцом (ответчиком) в судебных органах. Акционерным признается хозяйственное общество - объединение капиталов, уставный капитал которого разделен на определенное количество одинаковых долей, а каждая из них выражена ценной бумагой акцией. Поэтому акции одного выпуска должны иметь одинаковую номинальную стоимость. Обладатели акций - акционеры - не отвечают по обязательствам общества, а несут лишь риск убытков - утраты стоимости принадлежащих им акций (п. 1 ст. 96 ГК).

Открытое акционерное общество характеризуется следующим:

а) оно вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и свободную их продажу, т.е. размещать свои акции среди неограниченного круга лиц (таким образом, число учредителей и акционеров не ограничено); б) акционеры открытого общества могут свободно отчуждать принадлежащие им акции без согласования с другими акционерами данного общества и без ограничений в выборе покупателей; в) минимальный размер уставного капитала открытого общества должен составлять не менее тысячекратной суммы минимального размера оплаты труда, установленного федеральным законом на дату регистрации общества (ст.26 Закона об акционерных обществах) г) открытое общество обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков.

Открытые акционерные общества обязаны вести дела публично, то есть ежегодно публиковать для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков (абз. 2 п. 1 ст. 97 ГК). Закрытые акционерные общества обязаны публиковать названные документы только в случаях, прямо предусмотренных законом об акционерных обществах (абз. 4 п. 2 ст. 97 ГК). В отсутствие названного закона на них не распространяется обязанность публичного ведения дел, что также отличает их от открытых акционерных обществ. Трудовой коллектив ОАО «Агрегат» составляют граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора (контракта). Трудовые отношения членов коллектива (штатных работников) регулируются законодательством о труде с учетом особенностей, установленных распространяемыми на ОАО «Агрегат» нормативными актами: настоящим Уставом и другими документами. Главный нормативно – распорядительный документ в организации – это Устав ОАО «Агрегат».

Также есть другие документы:

· организационного регламентирования (положения о службах, должностные инструкции и т.п.);

· организационного нормирования (основные характеристики оборудования, изделий, технологические карты, оперативные планы, штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка);

· распорядительного воздействия (приказы, распоряжения).

Охрана труда - это система законодательных актов, социально-экономических, организационных, техниче­ских, гигиенических и лечебно-профилактических меро­приятий и средств, обеспечивающих безопасность, сохра­нение здоровья и работоспособности человека в процессе труда. В ОАО обеспечение безопасности условий труда возлагается на работодателя, согласно ст. 212 ТК РФ «Обязанности работодателя по обеспечению безопасности условий и охраны труда». Для этой цели в ОАО организована служба охраны труда и техники безопасности, где разрабатывает план мероприятий по охране труда непосредственно на производстве. В ОАО установлена пятидневная рабочая неделя с восьмичасовым рабочим днем, согласно ст. 91 ТК РФ нормативная продолжительность рабочего дня не может превышать сорока часов в неделю.

Охрана труда соответствует требования законодательства об охране труда, условий труда на каждом рабочем месте, выполняются надлежащее санитарно-бытовые и лечебно-профи­лактическое обслуживание работников. У установленное законодательством режим труда и отдыха работников. В организации проводится инструктаж, обучение и проверка знаний работни­ками норм, правил и инструкций по охране труда и внутреннему распорядку. Работники могут отказаться без каких-либо необоснованных последствий для него, от выполнения работ в случае возникновения непосредственной опасности для его жизни и здоровья до устранения этой опасности. Оплата труда в ОАО осуществляется с помощью тарифной системы. Для усиления материальной заинтересованности работников и повышения эффективности производства и качества работ введена система премирования и вознаграждения по итогам работы за год. Все производственные помещения, оборудование, технологические процессы отвечают требованиям обеспечения здоровых и безопасных условий труда. Требования к оборудованию, равно как и к его размещению и организации рабочих мест, а также требования безопасности, предъявляемые к организации закрепляются в правилах по технике безопасности.

2.2.Анализ методов обучения персонала

На предприятии организован отдел персонала. Также есть учебный центр на базе Симского механического техникума.

Учебный центр интегрирует несколько направлений работы: узкопрофессиональное обучение силами внутренних специалистов завода, теоретическое обучение силами преподавателей авиационного института.

На предприятии разработка и реализация методов обучения персонала состоит из следующих шагов:

1. Определить: потребности персонала в обучении, уровень профессионального и личностного развития сотрудников, целесообразность обучения тех или иных сотрудников.

2. Разработать: систему обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков, систему поддержки результатов обучения.

3. Включить систему обучения в систему стимулирования/мотивирования персонала.

4. Организовать обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д.), адаптированные к потребностям и особенностям вашей компании.

5. Получить «обратную связь» по результатам обучения.

Чтобы воплотить принцип саморазвития на практике, на предприятии вводится институт наставничества. Линейных менеджеров обучают тренировать коллег и подчиненных прямо на рабочих местах.

На ОАО « Агрегате» этот метод обучения происходит таким образом, специалисту данной профессии присоединяют ученика, наставник за три дня разъясняет теорию инструктажа и показывает на практике, и убедившись в том, что ученик освоил данную профессию подпускает к станку (месту работы) и дает ученику самые легкие и малостоящие детали. Когда ученик осваивает метод работы отправляется на учебу в Симский Механический Техникум производиться обучение в виде лекций. После окончания лекций сдает на разряд.

Предприятие планирует свои будущие потребности в персонале, она разрабатывает специальные программы для старшекурсников и выпускников вузов. Те, кто проходит жесткое сито вступительных испытаний, могут рассчитывать на стажировку в заводе и в перспективе на престижную и хорошо оплачиваемую работу. А завод получает хорошо подготовленных и адаптированных молодых специалистов.

Заключения

Результаты обучения влияют на непосред­ственное участие менеджера во всем цикле рассмотренной выше си­стематической модели обучения, начиная с определения целей, со­ставления учебных планов и контроля хода обучения. Однако, кроме этого, важен еще один аспект: должны быть созданы возможности для практического применения полученных в процессе обучения на­выков и знаний. При проверке результатов обучения необходимо убе­диться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей.

То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может слу­читься, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузи­азма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, те­ряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

Полная оценка обучения должна помочь ответить на вопросы, связанные с расчетом эффективности затраченных средств на обу­чение. Это наиболее сложный уровень оценки инвестиций и их оку­паемости. Она должна проводиться не только на уровне одного ра­ботника, но также на уровне отдела и организации - специалистами кадровых и бухгалтерских служб.

Система анализа трудовых ресурсов на Западе в основном сводится к диагностике производственных операций с учетом некоторых поведен­ческих аспектов. В США преобладает ежегодная аттестация пер­сонала. На крупных предприятиях Японии ключевой критерий оценки - потенциал работника, его прилежание, добросовестность и доброже­лательность к окружающим, готовность совершенствовать свою дея­тельность и вносить вклад в работу фирмы. Материалы диагностики используются для принятия решений по выплате премий, планированию карьеры и повышению квалификации работников. Признание приори­тетности достоинства, прав и стремлений работников, ключевой роли людских ресурсов, доверие к работнику, «советующее» руководство, легализация разногласий и критики лежат в основе выработки аналити­ческих решений по управлению людьми. Следует отметить, что проце­дура оценки, ориентированная на такие цели, положительно восприни­мается работниками, поскольку дает возможность проявить себя.

На лучших российских предприятиях проводятся опросы персонала по различным аспектам трудовой деятельности.

Рассмотрев теоретические и практические аспекты выбора и применения активных методов обучения персонала, можно сделать следующие выводы:

· Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

· Для поддержания работоспособности персонала должен проводиться регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

· Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал - что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.

· Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

· Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуацией.

Список использованной литературы

1. Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – 423 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2003 – 296 с.

4. Генкин Б.М.,. Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов – М.: Высшая школа, 2002. – 383 с.

5. Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. – М.: Бизнес и биржи, 2003 - 620 с.

6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 512 с.

7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999 г., 295 стр.

8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия:Учеб.пос.-М.:ИНФРА-М, НГАЭиУ,1999.-312с.

9. Оганесян И. Управление персоналом организации: Уч. пос. -Мн.:Амалфея,2000.-256с.

10. Перачев В.П. Руководство персоналом организации.. – Москва, 1998 - 447 с.

11. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П. Управление организацией: Учебник– 2-е издание, Москва, 1999 - 282 с.

12. Пугачев В. Тесты, дел. игры, тренинги в упр. персоналом: Уч. -М.:Аспект-Пр.,2000.-285с.-(Упр.перс.)

13. Спивак В.А. Управление персоналом: Практ. по курсу. -СПб.:ИВЭСЭП,Знание,2000.-144с.

14. Форсиф П. Развитие и обучение персонала СПб: Издательский дом "Нева"2003 – 182 с.

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников.

Это охватывает, прежде всего:

Обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;
- повышение квалификации, задача которого - улучшение профессиональных знаний и навыков;
- переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.
Для эффективного решения задач организации требуются пригодные для этого люди, которые должны развиваться и как работники, и как личности.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

Поддержка способных к обучению работников;
- распространение знаний и передового опыта;
- обучение молодых квалифицированных сотрудников;
- осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

Помимо внутрипроизводственного значения в развитии кадров, играют важную роль:

Осуществление профессионального обучения;
- снятие финансового бремени с других образовательных учреждений;
- активизаций потенциальных возможностей работника;
- поднятие общеобразовательного уровня;
- воздействие на социальные структуры;
- укрепление духа творчества и соревновательности в коллективе.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Теория и практика в сфере работы с персоналом позволяют сформулировать правила и нормы, соблюдение которых позволит в максимальной степени способствовать его развитию.

Профессиональное обучение - важнейший компонент развития персонала.

В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида профессионального обучения:

Без конкретной специализации, то есть получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;
- с конкретной специализацией, когда, кроме основной профессии, предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.

Существует несколько методов и видов обучения

Когда важнейшим фактором развития является повышение квалификации сотрудников, составляется план развития, который также называют образовательным планом.

В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента: цели развития, которые подразделяются по;

Рабочим местам, содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;
- профессиям, указывают конкретные профессии без указания на определенные должности;
- областям, определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности;

меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны:

Предприятия, проводимые в рабочее время и финансируемые работодателем (учитывают в плане кадровых расходов), например
обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, систематическое варьирование
занятий, практика внутри предприятия или ассистентская деятельность;
- сотрудников, которые принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах или прослушивание телевизионного курса лекций.

Различают два типа планов развития; стандартный и индивидуальный.

Стандартный план развития. Если на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимы несколько или даже много сотрудников, то рекомендуется не разрабатывать для каждого из них индивидуальный план развития, а работать со стандартными планами.

Стандартные планы целесообразно применять лишь там, где:

Одинаковы исходные условия;
- существуют работники, которые могут развиваться по сходным планам.

Планирование освоения специальности. Если в распоряжении нет подходящего сотрудника на вакантное рабочее место или по другим соображениям нанимается новый работник, то необходимо, особенно если идет речь о руководящих должностях, составить план освоения специальности новым сотрудником.

Освоение специальности охватывает одновременно несколько задач, которые подлежат выполнению:

Знакомство с предприятием;
- выполнение предложенных задач;
- освоение специальности на незнакомом рабочем месте
- изучение незнакомых методов и технологий;
- знакомство с руководителями, коллегами и другими сотрудниками.

В план освоения специальности могут быть включены:

Представление нового сотрудника всем работникам предприятия, с которыми он будет постоянно взаимодействовать, в краткой ознакомительной беседе;
- проведение бесед с теми должностными лицами, чьи компетенция и область деятельности имеют значение для работы нового сотрудника;
- участие в обсуждениях и конференциях, которые связаны с выполнением функций новым сотрудником и необходимы для освоения нового рабочего места.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. С учетом стратегии развития предприятия и собранных заявок формируются (разрабатываются) перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в основу закладывается принцип непрерывности повышения квалификации каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме.

Система непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов предполагает следующие основные виды обучения:

Первичное обучение лиц, принятых на работу;
- ежегодное обучение по актуальным вопросам профессиональной деятельности руководителей и специалистов;
- периодическое обучение (в соответствии с потребностями, но не реже установленной для каждой категории лиц периодичности) по специальным профессиональным образовательным программам для поддержания квалификации всего контингента руководителей и специалистов на уровне, достаточном для эффективного исполнения должностных обязанностей;
- обучение лиц, готовящихся к должностным перемещениям (назначение на более высокую должность или должность иного профиля).

Конкретные индивидуальные профессиональные образовательные программы руководителей и специалистов, формы получения образования, сроки обучения определяются кадровой службой по согласованию с их руководителями и, как правило, с самими работниками. Направлению каждого руководителя и специалиста на обучение должны предшествовать оценка их профессионализма и творческого потенциала, эффективности исполнения ими должностных обязанностей, а также определение целесообразности и потребности; в обучении, разработка индивидуального плана профессионального обучения.

До работника, направляемого на обучение, должны быть своевременно доведены цель и программа (содержание) обучения, согласована с ним тема выпускной работы (если такая работа предусмотрена учебным планом), направленная на повышение эффективности его работы, подразделения, предприятия, на котором он трудится.

В зависимости от целей и задач обучения существует несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения.

Наиболее распространенными являются:

1. Обучение при приеме на работу руководителей и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности и промышленной санитарии, экологических требований. Обучение при приеме на работу (первичное обучение) проводится, как правило, после оформления документов для приема на работу. Продолжительность обучения 7-14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности в соответствии с действующим на предприятии порядком.
2. Ежегодное обучение для руководителей и специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких модулей программ, продолжительность обучения по которым 1-3 дня.
3. Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства. Организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью.
4. Стажировка - форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Стажировка может быть как самостоятельным блоком дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке руководителя или специалиста. Организуется как в РФ, так и за рубежом на предприятиях, в компаниях, ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждениях, консультационных фирмах.
5. Профессиональная переподготовка направлена на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. По результатам профессиональной переподготовки руководители и специалисты получают диплом или сертификат государственного образца, удостоверяющий их право (квалификацию) вести профессиональную деятельность в определенной сфере. Содержание переподготовки определяет руководитель предприятия, направляющий работника на обучение. Порядок и условия профессиональной переподготовки руководителей и специалистов определяются Министерством общего и профессионального образования, осуществляющим проведение единой государственной политики в области дополнительного профессионального образования.
6. Переподготовка руководителей и специалистов проводится для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Осуществляется соответственно в образовательных учреждениях высшего или среднего профессионального образования. Руководителям и специалистам, прошедшим переподготовку, выдается государственный диплом об образовании установленного образца.

Руководителям и специалистам, завершившим курс обучения по дополнительным профессиональным образовательным программам, образовательными учреждениями повышения квалификации выдаются следующие документы государственного образца:

Удостоверение о повышении квалификации для лиц, прошедших краткосрочное обучение или участвовавших в работе тематических и проблемных семинаров по программе в объеме 72-100 часов;
- свидетельство о повышении квалификации для лиц, прошедших обучение по программе в объеме свыше 100 часов;
- диплом о профессиональной переподготовке для лиц, прошедших обучение по программе свыше 500 часов.

Наибольшие споры среди теоретиков и особенно среди практиков вызывает вопрос эффективности (экономической и социальной) обучения. До сих пор многие руководители не видят прямой зависимости между обучением и ростом эффективности производства. Это связано, прежде всего, с тем, что оценка экономической эффективности обучения сопряжена в данный момент с трудностями и до их преодоления может быть только приблизительной. Эти трудности связаны как с переходным состоянием российской экономики, так и с не разработанностью методики оценки экономического эффекта от тех или иных мероприятий, а также с отсутствием утвержденной и апробированной нормативной базы расчетов экономической эффективности. Обучение работников - многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий. Непосредственно от масштабов, хода и результатов обучения зависят: текущие и будущие результаты деятельности предприятия; текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятия; уровень риска в деятельности предприятий и организаций отрасли от некомпетентных действий персонала. Результат деятельности системы обучения редко бывает однозначным. Так, если речь идет о системе обучения работников, то результат может оцениваться либо по экономическим последствиям повышения уровня знаний и навыков (умений) специалистов, либо по изменению социального уровня работников, либо по другим параметрам.

Возможные цели расчетов экономической эффективности процесса обучения:

а) определение оптимального размера затрат на обучение в составе общих затрат на производство;
б) принятие решений по развитию форм и методов обучения;
в) сравнение различных вариантов технологии и инструментальной базы для обучения;
г) сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования основного производства.

В общем случае экономическая эффективность любого мероприятия, проводимого на объекте, определяется соотношениями между показателями, описывающими полный результат деятельности изучаемого объекта после начала проведения мероприятия, и показателями, характеризующими полные затраты, связанные с деятельностью объекта (за тот же период).

Показатели затрат при оценке экономической эффективности на практике подбираются так, чтобы они допускали суммирование, приведение к одному моменту времени и отражение доли рассматриваемого мероприятия в общих затратах. В этом случае показателем экономической эффективности мероприятия служит разность между величиной его вклада в прирост результата деятельности объекта и величиной затрат. Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия.

Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятий выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и социальных взаимодействий работников, прошедших обучение.

К результатам деятельности системы обучения и переподготовки персонала и руководящих работников могут быть отнесены:

Увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала, прошедшего обучение;
- расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;
- снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами;
- предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий» («эффект домино»);
- снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;
- укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;
- рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений;
- обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизонтали» передового опыта, других инноваций.

Система показателей, количественно выражающих влияние изменения функциональных характеристик, мотиваций и социального поведения, прошедших обучение работников на деятельность системы в целом, состоит из нескольких групп показателей, отражающих повышение скорости работы (включая сокращение длительности анализа и оценки ситуации, функциональных реакций, оценки последствий предпринимаемых действий); улучшение ее качества; увеличение числа вариантов действий или решений; улучшение координации действий работников, занятых взаимосвязанными операциями.

В данной статье мы рассмотрим следующие вопросы:

• Методы обучения персонала
• Связь меду обучением и мотивацией персонала
• Примеры обучения персонала из нашей практики

Обучать сотрудников — значит развивать у них профессиональные знания, умения и навыки, которые помогут компании в достижении целей.

Зачем тратить время, силы и деньги на обучение персонала, если вузы и так выпускают подготовленных сотрудников?

Знания, полученные человеком даже в узконаправленном учебном заведении, зачастую не позволяют ему качественно выполнять работу в организации в виду отсутствия опыта. Особенно, если компания занимается предоставлением специфических услуг, требующих углубленного изучения темы. Если организация думает о своем благополучии и процветании, она готова вкладывать деньги в обучение и в управление развитием персонала.

Опыт восточных компаний, где предпочитают «вырастить» работника для себя, показывает, что такая стратегия приносит прекрасные плоды. Сотрудник считается тем ценнее, чем дольше он трудится на одном предприятии. Сегодня к пониманию важности постоянного обучения сотрудников приходят и в России.

Повышение уровня знаний, отработка механизма действий в нештатных ситуациях или тренировка работы в команде в конечном итоге приносят только плюсы и работодателю, и сотрудникам. Обучение персонала в кризис позволяет повысить эффективность работы и снизить издержки рабочего процесса. Руководить хорошо подготовленным коллективом проще, работник же повышает свою конкурентоспособность как внутри самой компании, так и в целом на рынке труда.

Виды и формы обучения персонала

Вам нужно, чтобы люди выполняли свои задачи эффективнее, чем раньше? В таком случае, необходимо определиться, какой тип курсов вам необходим. Будет ли это подготовка только что устроившихся на работу сотрудников (а, может, вообще соискателей должности) или переподготовка сотрудника для работы на новом направлении, все зависит от ваших целей.

Итак, основные виды обучения персонала:

1. Подготовка персонала,
2. Переподготовка персонала,
3. Повышение квалификации персонала.

Определяемся с формой обучения сотрудников: краткосрочное или долгосрочное, групповое или индивидуальное.

У краткосрочной формы есть свои плюсы – стоимость и экономия времени. Однако, при этом, не всегда результат может быть впечатляющим.

Долгосрочное обучение сотрудников требует гораздо больше трудозатрат, но чаще приносит больше пользы.

Индивидуальное обучение позволяет сосредоточиться на каждом сотруднике персонально и донести максимум информации, ориентируясь на личные потребности.

Групповое обучение дает возможность практиковать работу в команде.

Методы обучения персонала

На сегодняшний день методов обучения персонала существует великое множество. Их можно поделить на активные и пассивные.

К пассивным методам обучения относятся лекции и семинары. Они не предполагают отклика от ученика, поэтому восприятие информации во многом зависит от желания и мотивации самого сотрудника.

Активный метод обучения персонала при этом предполагает деятельное участие каждого респондента. Деловая игра, мозговой штурм требуют максимум концентрации. Однако строгое деление отсутствует, так как некоторые методы обучения представляют собой переходные варианты, сочетающие самостоятельное восприятие материала с последующим активным применением в группе.

Разные методики предполагают возможность обучения с отрывом или обучение без отрыва от производства, на рабочем месте или вне его. Эти формы не исключают друг друга. Например, процесс может быть организован в отдельном кабинете компании с отрывом от производства. Однако сегодня наиболее популярно дистанционное обучение сотрудников проходящее без отрыва от производства.

Обучение на рабочем месте чаще всего помогает закрепить материал практически. Занятия вне офиса позволяют выйти за рамки мышления и учат действовать в нестандартных ситуациях.

Рассмотрим самые распространенные методы обучения

Лекция - самый оптимальный способ донести большой объем информации в короткий срок и при этом охватить сразу большое количество человек. Однако нужно учесть, что «обратная связь» со слушателями при этом отсутствует, внести какие-то корректировки по ходу занятия в случае, если материал не усваивается, сложно. Для работодателя плюсы лекционного метода обучения сотрудников заключаются еще и в финансовой составляющей.

Большую активность обучающихся предполагает семинар . Диалог позволяет выяснить, закреплен ли теоретический материал. Эффективность обучения сотрудников в данном случае во многом зависит от того, какую обстановку создаст преподаватель, сумеет ли он побудить своих слушателей к размышлениям. Однако семинары ограничивают количество участников, если лекцию могут слушать тысячи человек, то общаться полноценно с такой огромной аудиторией уже вряд ли получится.

Более современным методом обучения считаются видеоуроки . Их очень просто и выгодно применять для обучения персонал в организации. Данный метод чаще всего, не требует поиска преподавателя или специального помещения. Сотрудники могут заниматься в удобное для себя время и в любом удобном для себя месте. Ученые давно доказали, что человеческое зрение и зрительная память в восприятии человеком окружающего мира всегда преобладают. Именно поэтому наглядные пособия и видеоуроки дают весьма хороший эффект. Однако у них есть ряд недостатков. Они не позволяют учитывать индивидуальные особенности обучающегося, а также лишают возможности обсудить с составителем урока детали.

В последнее время большой популярностью пользуется дистанционное обучение . Оно предполагает использование сети Интернет, через которую обучающийся получает материал для изучения и задания. Уровень усвоения информации затем определяется контрольными и тестами. Заниматься вместе может целая группа, в офисе или дома, в любое удобное время. Однако для такой формы обучения работник должен обладать высоким уровнем самоорганизации.

Для эффективного обучения персонала можно использовать кейс‐обучение . Оно заключается в рассмотрении практических ситуаций (кейсов), при которых группа сотрудников анализирует и обсуждает реальную или возможную ситуацию, связанную с их непосредственной деятельностью. Такой подход позволяет подтолкнуть людей к альтернативному, нестандартному мышлению. Каждый участник здесь имеет право высказать собственное мнение и соотнести его с мнением других. Однако в данном случае необходим очень высококвалифицированный преподаватель, что делает обучение более затратным.

В качестве обучения на рабочем месте часто используется производственный инструктаж . Приходя на новое место работы, или знакомясь с нововведениями, сотрудники получают общую информацию о предстоящей работе.

Полезна для персонала временная ротация – один сотрудник заменяет другого. Так он получает представление о многогранности деятельности компании, в некоторых случаях понимание одного процесса дает толчок для совершенствования собственной деятельности.

Некоторые компании используют метод наставничества , где более опытный сотрудник следит за выполнением работы. Чувство ответственности «старшего» за «младшего» и практические советы делают такое партнерство весьма эффективным.

Практической отработке материала уделяется большое внимание при проведении тренингов. Качественный корпоративный тренинг, разработанный с учетом потребностей организации, способен дать весомые результаты. При этом, не стоит ждать серьезных результатов за одно занятие. Закрепить полученные знания можно только при помощи постоянной практики и повторения.

Деловые игры это метод обучения, при котором сотрудники получают новую информацию «разыгрывая» определенные ситуации. В таких условиях знания усваиваются максимально быстро, отрабатываются навыки, которые потом применяются в реальных условиях. Обычно после непосредственного проведения игры происходит «разбор полетов», помогающий выявить и исправить допущенные ошибки.

Собрать как можно больше разных идей помогает мозговой штурм . Один из главных его принципов - как можно больше вариантов предложить за короткое время. В условиях стресса мозг, как правило, начинает лихорадочно генерировать идеи, пусть не во всех, но многие идеи могут содержать рациональное зерно. Метод помогает раскрепостить даже самых нерешительных сотрудников, научить людей прислушиваться к чужому мнению.

Для адаптации новых сотрудников отлично подходит сторителлинг (от англ. Story Telling — «рассказ историй»). При помощи историй работника знакомят с традициями и атмосферой компании. Одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы стала технология обучения действием - «аction learning». Основой этого действа становится группа ключевых сотрудников компании. Участники работают не с упражнениями и смоделированными ситуациями, а с реальными задачами.

Обучение и мотивация персонала

При правильном подходе обучение может мотивировать сотрудников, удерживать их от перехода в другую компанию и привлекать новых работников. При этом предприятие решает проблему недостаточной грамотности персонала. Сегодня все понимают, что каждый сотрудник обладает своей «рыночной стоимостью», которая зависит от его образования, знаний и умений. И желание повысить собственную цену за счет организации может выступить отличной нематериальной мотивацией для сотрудника.

Подробнее про мотивацию персонала вы можете прочесть в статье " ".

Система оценки обучения персонала

После обучения вполне логичным этапом станет этап оценки эффективности. Эксперты рекомендуют проводить эту процедуру в несколько этапов.

В первую очередь нужно оценить реакцию слушателей сразу после завершения обучающей программы (качество организации обучения, соответствие потребностям фирмы). Вторым этапом станет оценка уровня квалификации персонала до начала обучения и после завершения курса. Затем по прошествии некоторого времени рекомендуется обратить внимание на изменение поведения сотрудника. Начал ли работник применять на практике полученные знания. И, наконец, можно подвести итог и оценить результаты, сложив все полученные показатели и понаблюдав за ситуацией в течение двух-трех месяцев, не меньше.

Положительная оценка обучения только лишь участниками не может служить достаточным основанием для признания ее успешной, ведь нет никакой гарантии, что новые знания будут применимы на практике, даже если преподаватель был очень харизматичным человеком.

Хотелось бы еще раз отметить, что развитие любой организации зависит от квалификации персонала, поэтому не стоит экономить а главном — научите людей учиться!

Примеры обучения персонала

В качестве примеров использования дистанционного обучения персонала на основе нашей платформы мы выбрали 3 больших и разных компании, которые решают различный набор задач с помощью инструментов Teachbase.

Teachbase и Инвитро

За 20 лет на рынке медицинских услуг ИНВИТРО прошла путь от небольшой частной лаборатории до крупной сети. Сегодня компания представлена 700 медицинскими лабораториями в России, Украине, Казахстане и Республике Беларусь. В штате предприятия трудятся более 5 000 специалистов, и для их обучения уже пять лет используется eLearning. Опыт ИНВИТРО в онлайн-обучении интересен, многообразен и представлен почти всеми возможными форматами. Руководитель Высшей медицинской школы Ирина Королева поделилась с нами тонкостями дистанционного обучения в одной из крупнейших в России сети медучреждений.

Мы стремимся к тому, что каждый участник нашего многотысячного коллектива разделял ценности нашей компании, действовать в соответствии нашей идеологии. Для нас на первом месте - личность сотрудника, и ИНВИТРО - это компания, которая состоит из многообразия личности, объединенных единой идеей.

У нас в службе отбора работают истинные профессионалы, которые с помощью особых методик и проективных вопросов уже на входе четко отбирают людей, соответствующих ценностному уровню компании. Для нас актуален принцип: нет плохих или хороших сотрудников, есть подходящие или неподходящие нам. И мы стараемся делать правильные выборы, а дальше начинается уже наша с ними работа по всем направлениям: тренинги, игры, конференции, прочие мероприятия - нам важен и профессиональный, и личностный рост человека.

В ценностях компании заложен принцип «Мы ценим и уважаем людей». Каждый человек для нас ценен, будь он клиентом, партнером компании или сотрудником. В работе с персоналом мы стараемся нащупать сильные стороны каждого, помочь раскрыть его потенциал. Получается взаимовыгодное сотрудничество: работнику - профессиональное развитие, ИНВИТРО - результат. И мы видим, что такой подход позволяет повысить вовлеченность персонала, его эффективность, и добросовестное отношение к работе.

На сегодняшний день у нас более 700 медицинских офисов, в разных уголках нашей страны, а также Украины, Беларуси и Казахстане. Темпы роста очень высоки, и конечно для сохранения и улучшения высокого уровня сервиса и качества оказания услуг, нам необходима система обучения персонала и эффективные инструменты, позволяющие обучать в едином стандарте сотрудников территориально разрозненных медицинских офисов.

Мы предъявляем высокие требования в первую очередь к себе, и поэтому каждый новый медицинский работник проходит обязательное обучение стандартам работы в компании, и в короткий срок сотрудники вынуждены усваивать большой объем знаний. Для этого в каждом из крупном регионе, где есть технологические комплексы ИНВИТРО, работают специалисты по обучению.

Для труднодоступных регионов мы используем активно онлайн-обучение, и в этом Teachbase - наш верный помощник, мы работаем уже с 2010 года. И в первую очередь eLearning для нас актуален для оценки персонала.

Еще [мы используем] два направления: вебинары и готовые онлайн-курсы.

Вебинары подключаем, когда нужно донести общую информацию до большого количества людей. Например, когда появилась новая программа лояльности, начинается акция или вышел новый тест и т.д. Кто может, смотрит онлайн, остальные пользуются записями вебинаров.

Онлайн-курсы мы тоже используем, хотя эта опция у нас освоена не до конца, и нам предстоит еще это доработать - процесс создания курсов трудоемкий. Сейчас мы встраиваем в курсы видеоматериалы - презентации, записанные вебинары - и назначаем курс конкретным сотрудникам, после чего тестируем их и проверяем насколько знания усвоены.

Teachbase и Сибирское здоровье

"Сибирское здоровье" реализует товары методом сетевого маркетинга, и обучение персонала для компании - насущная ежедневная необходимость. Уже более года компания работает на платформе Teachbase, на тарифе "Продвинутый". Руководитель отдела дистанционного управления "Сибирского здоровья" Лариса Соболева рассказала об успехах и сложностях в eLearning и дала дельные советы о его эффективном внедрении.

Я представляю не сетевую часть бизнеса, а корпоративную: отвечаю за обучение и поддержание высокого уровня сервиса в наших центрах обслуживания. И уже более года мы обучаем наших штатных менеджеров удаленно. В конечном итоге цель такого обучения - повысить качество нашего сервиса.

Сейчас штатных сотрудников - менеджеров центров обслуживания, 3 логистических центров и самого производства - около 1 000 человек. Представителей, которые занимаются прямыми продажами, по всему миру насчитывается уже сотни тысяч человек.

Администрируют двое: я и моя помощница. Учащихся зарегистрировано около 400 человек, при этом активных пользователей - около 250 человек: те, что каждый месяц исправно пользуются электронными курсами и тестами.

Начали мы с крайне необходимого для нас адаптационного курса для новичков. Центры обслуживания "Сибирского здоровья" разбросаны по миру: от Калининграда до Владивостока плюс заграничные центры. Содержать специального тренера, который ездит и учит - накладно и неэффективно, учитывая наш объект обучения - технические нюансы. Имеющаяся система наставничества тоже не всегда работает, т.е. не всегда возможно отправить наставника по запросу в нужное место.

Электронный вводный курс стал удобной и экономичной альтернативой. С его помощью сотрудник быстро и в простой форме получает знания о специфике новой для него компании, у него формируются правильные ожидания от нашего сотрудничества и т.д. Дистанционный курс дает ответы на многие вопросы, и при этом не подвергает новичка стрессам и большой нагрузке.

[В результате] люди начали быстрее адаптироваться, интенсивнее проникаться духом компании, разделять корпоративные ценности. Мы каждый год замеряем вовлеченность наших сотрудников, и с начала электронного обучения этот показатель значительно вырос, что доказано результатами внутрикорпоративных исследований, замеров и т.д.

Продолжительность присутствия людей в компании стала удлиняться, значительно снизились затраты на наставников и даже в итоге увеличилось количество положительных отзывов от клиентов - обратную связь мы тоже очень тщательно отслеживаем. То есть, изначальная цель - повысить уровень сервиса у нас совершенно точно достигнута.

Teachbase и Маскотте

Обувной бренд Mascotte - один из самых таинственных на российском рынке: о нем мало открытой бизнес-информации. Компания успешно работает уже второй десяток лет, и большая сеть ее собственных и франчайзинговых салонов требует интенсивного обучения сотрудников, которые занимаются продажами.

Мы узнали у бизнес-тренера Mascotte Ирины Праксиной, как компания использует eLearning в своем корпоративном обучении, и в чем она видит плюсы и минусы такого формата работы.

Качество обслуживания для нас стоит на одном из первых мест. Конкуренция жесткая, и сейчас, в кризисное время, это особенно актуально. Я уверенно могу сказать, что продавцы Mascotte отличаются доброжелательностью и тактичностью. В нашем магазине к вам всегда подойдут поздороваться, расскажут о товаре, презентуют новинки коллекции и т.д. В компании уделяется огромное внимание обучению персонала.

У нас не так много тренинг-менеджеров, которые занимаются прямым обучением. И возникла потребность в глобальном обучении, в котором можно задействовать всех абсолютно сотрудников. Изначально мы создавали обучающий продукт для собственной региональной розницы, но поскольку есть возможность подключить к этому франчайзинг, мы ею воспользовались.

Для удобства изучения материала, статью обучение персонала разбиваем на темы:

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров.

1. Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.
2. Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.
на обучение и определение эффективности обучения. В 80-х гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили:

“IBM” - 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда); “Дженерал электрик” - 260 млн. долл. (2%), “Ксерокс” - 257 млн. долл. (4%), “Текас инструментс” - 45 млн. долл. (3,5%), “Моторолла” - 42 млн. долл. (2,6%). Суммы даны без учета работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся.

В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) - примерно 350 млрд. долл.

Уже с 70-х годов большинство руководителей американских корпораций стали рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры - как подразделения, участвующие в создании прибыли.

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории , в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

Цена приобретения;
восстановительная стоимость;
.

Цена приобретения - это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

Где r - предполагаемый срок занятости;

Р - число отработанных лет;

C - восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

По мнению главного экономиста Американского общества содействия, обучению и развитию, в 90-е гг. ХХ столетия рост экономики за счет повышения обученности работников составит 2,1%, за счет роста населения - 0,4%, за счет увеличения капитала - 0,5%.

Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.

Говоря об эффективности обучения мы должны выделить три основных субъекта данного процесса:

Преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения;
- Клиент, участник программы обучения, направленный на курсы вышестоящим руководителем;
- Заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой репертуар.

У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:

Преподаватель – как правило оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.
- Участник программы, клиент – как правило, ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствую сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.
- Заказчик, вышестоящий руководитель оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.

Внутрифирменное обучение

Внутрифирменное обучение – особая схема организации подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.

Представления о технологии организационных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях. Можно выделить 2 основных подхода к организации консультационной работы в организации.

Первый, условно его можно назвать экспертным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. Задача перед консультантом, работающим в рамках подобного подхода, ставится следующим образом – провести диагностику и подготовить план изменения ситуации. Консультант в рамках такого подхода выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Как правило, такой консультант может работать достаточно независимо от персонала, в основном ориентируясь на нормы сложившиеся в той или иной сфере профессиональной деятельности (например, юриспруденции, финансовом менеджменте и т.д.).

Второй, условно его можно назвать процессуальным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, только в процессе совместной работы с . В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей в данной форме , специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках данного подхода, проект предполагаемых действий, может быть создан, и главное, реализован только при участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках данного подхода, к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с ориентацией на партнерское взаимодействие с консультантом и возможностью активного участия в консультационном процессе.

Возвращаясь к специфике задач внутрифирменного обучения, необходимо определиться с тем какие цели должны быть достигнуты в программах обучения, а это связано с тем, какого типа консультационный процесс будет реализовываться на предприятии.

Если речь идет об экспертном консультировании, то вероятно программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности, нормах их решения задач и внешней ситуации. То есть целью является передача знаний.

Если речь идет о процессуальном консультировании то у слушателей кроме набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладения новыми формами индивидуального поведения и развития способов групповой деятельности. То есть целью является не столько передача знаний, сколько формирование ориентации на изменение индивидуального и группового поведения.

Исходя из задач организационного развития можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации.

Внутренняя интеграция

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения можно выделить два направления: традиционное и интегрированное

Требования к кадровому обеспечению программ внутрифирменной подготовки

Исходя из типологии описанных выше программ можно выделить следующие существенные требования к преподавателю-консультанту, проводящему внутрифирменное обучение.

В практической деятельности преподаватель, как “оркестр” должен уметь пользоваться инструментами трех типов:

Дидактикой и организацией учебного процесса.
Профессиональными знаниями и умениями в предметной области.
Собственной личностью.

Резюме

1. Для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.
2. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой , важно продвигать уже работающий персонал - что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.
3. Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.
4. Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуацией.

Организация обучения персонала

Чтобы эффективность процесса обучения была высока, надо чтобы он был грамотно подготовлен и проведен. Выделяют следующие этапы процесса обучения:

Постановка целей обучения,
определение потребности в обучении,
комплекс подготовительных мероприятий,
самообучение,
проверка полученных знаний,
оценка эффективности обучения.

При организации процесса обучения важно правильно сформулировать цели обучения. Как и всякие цели в управленческой деятельности они должны соответствовать принципу SMART (аббревиатура от слов Specific - конкретный, Measurable - измеримый, Agreed - согласованный, Realistic - реалистичный, Time-related – определенный во времени):

Стандарты исполнения должны быть. Конкретность подразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Стандарты исполнения должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет). Стандарты исполнения должны быть согласованными. Если работники не согласны со стандартами, считая их слишком трудными, у них появляется стимул к неудаче - для доказательства своей правоты. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Стандарты исполнения должны быть реалистичными и достижимыми. Стандарты исполнения должны быть соотнесены со временем, то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты.

Но кроме общих характеристик целей, целям обучения свойственны следующие характеристики: цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ; они позволяют точно определить требования к обучающимся; они определяют форму организации процесса обучения и приоритеты в деятельности субъекта обучения и организаторов процесса обучения; они служат основой для последующей оценки эффективности обучения.

Они должны быть доведены до сведения всех работников целевой группы. Это необходимо для того, чтобы люди понимали, зачем их обучают, чувствовали ответственность.

Определение целей обучения является стратегическим пунктом в организации системы обучения в организации. В частности, в зависимости от поставленных целей формируется общая концепция учебных программ, разрабатываются соответствующие модели и технологи обучения. Однако прежде чем приступать к составлению учебных программ, необходимо определить потребности в обучении персонала организации.

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить).

Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);
2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.
3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.
4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.
5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников.
6. Организация работы с и работа по планированию карьеры.
7. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.
8. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.
9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.
10. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий.

Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед организацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта.

Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

Следующий этап – проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед структурным отделом организации).

Завершающий этап процесса обучения персонала – оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Оценить эффективность процесса обучения в цифрах реальной прибыли достаточно сложно, поэтому возможна оценка эффективности на основе качественных показателей. Так некоторые программы проводятся не для получения знаний, умений и навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения.

Для качественной оценки эффективности процесса обучения могут также использоваться косвенные методы, такие как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям проводимым на предприятии и другие.

Возможна также количественная оценка. Но и она основана на относительных показателях, таких как удовлетворенность слушателей учебной программой, оценка усвоения учебного материала, эффективность удовлетворения запросов компании в обучении, выражаемых числами от 0 до 1. Каждому показателю присваивается свой коэффициент важности, который может меняться в зависимости от организации. Тогда интегральный показатель рассчитывается как среднее арифметическое произведений этих показателей на коэффициенты важности.

Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи: осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения; анализ и корректировка слабых сторон; мониторинг эффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка и внедрение корректирующих мероприятий.

Каждая организация, проводящая обучение, стремится, чтобы его эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса обучения. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, сведет на нет все результаты этого или будущих процессов обучения персонала в организации.

Итак, процесс обучения персонала – это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, который может преследовать самые различные цели: повышение качества , повышение качества продукции или услуг, производимых организацией, проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации. Недостаточное внимание к нему или неправильная его организация может породить множество проблем в организации, которые, в конечном счете, снижают эффективность организации. Множество видов, форм и методов образовательного процесса позволяет выбирать подходящий или совокупность подходящих для каждой отдельной уникальной социальной организации.

Обучение и развитие персонала

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов .

Профессиональное развитие - приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности. Основные методы профессионального развития: профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.

Профессиональное обучение - процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Основные методы обучения:

Принципы обучения взрослых

Принцип активности – участники должны вовлекаться в специально подготовленные действия;
- принцип творческой позиции – тренер должен постоянно создавать в группе такие ситуации, в которых участники сами могут делать практические выводы;
- принцип осознания – участники должны сами обнаружить и осознать свои возможности и ресурсы;
- принцип реалистичности – все происходящее в тренинге должно быть максимально приближено к реальной профессиональной деятельности участников;
- принцип партнерского общения – тренер по отношению к каждому участнику и участники по отношению друг к другу должны действовать как партнеры.

Определите потребность в обучении

Инициатором обучения персонала может стать как HR, так и руководитель компании или подразделения. Потребность в обучении, как правило, основывается на результатах оценки эффективности и потенциала сотрудников, на показателях выполнения или невыполнения планов, а также на стратегии и задачах развития бизнеса. Кроме того, потребность в обучении может возникнуть и у самих сотрудников из желания развиваться, расти профессионально и подниматься по карьерной лестнице. И в этом смысле обучение становится еще и эффективным способом мотивации.

Инициатором обучения персонала могут стать HR, руководитель компании или подразделения, а также сами сотрудники

Вне зависимости от того, кто выступает инициатором обучения персонала, подготовка процедуры ложится на плечи HR-а или тренинг-менеджера компании. А им в свою очередь необходимо своевременно и качественно подготовить руководство и персонал к проведению занятий.

Что нужно знать руководителям?

Задолго до проведения тренинга необходимо предвидеть и планировать, какие изменения в поведении, отношениях, деятельности произойдут в результате обучения. Вам необходимо обсудить со специалистом по внутрифирменному обучению или бизнес-тренером, насколько реалистичны ожидания руководства относительно улучшения знаний, умений и навыков персонала после участия в тренинге. Так, например, нереалистичным является ожидание, что после тренинга резко вырастет и клиенты потянутся, принося деньги.

Важно подготовить руководство к тому, что обучение должно быть системным и регулярным, иначе выработанные на тренинге навыки быстро угаснут. Разовый тренинг не поможет достигнуть желаемых результатов, так как он помогает только получить определенные знания и образец навыка, а вашей компании наверняка нужно, чтобы сотрудники владели определенными навыками, которые приходят только с опытом и практикой.

Если не создать необходимых условий для сотрудников компании, побывавших на тренинге, то полученные знания, умения и навыки, быстро забываются, практически сойдут на нет. Выработанный навык угасает через 2-4, максимум через 6 месяцев. И даже при исключительно профессионально проведенном тренинге уже через несколько недель участники тренинга говорят примерно так: «Да, было здорово, интересно, весело, играли в игры… а чему научились - не помню…».

Руководитель также должен знать, что обучение важно проводить «сверху вниз», другими словами – топ-менеджеры тоже должны обучаться, причем до того, как занятия будут проведены с сотрудниками. Если руководители не готовы обучаться, и работают по-старому, сотрудники быстро их «перерастают» и уходят в другие компании.

Подготовьте руководителя к тому, что после обучения необходимо пересмотреть систему мотивации, как материальной, так и нематериальной, разработать стандарты деятельности сотрудников компании. Это также поможет удержать сотрудников, повысивших свою квалификацию за счет компании.

Кроме того, важно заранее разделить ответственность между всеми сотрудниками, которые участвуют в процессе организации и проведения обучения. Так, например, HR может взять на себя ответственность за сбор информации о провайдерах, за согласование плана обучения, за отчеты по результатам обучения и т. д., непосредственный руководитель группы участников – за их мотивацию к тренингу, первые лица компании – за своевременное принятие решения, оплату услуг и т. п.

Готовя компанию к обучению, важно заранее разделить ответственность между всеми сотрудниками, которые участвуют в этом процессе

Нужно отметить, что будут ли сотрудники компании реально применять в своей повседневной работе полученные знания и навыки, зависит еще от многих других факторов. Например, от позиции первого лица компании в отношении обучения, особенностей корпоративной культуры, микроклимата в коллективе, процедуры принятия решений, системы мотивации, ситуации во внешней среде и т. д.

Для того чтобы сотрудники после тренинга быстрее начали применять знания на практике, регулярно отрабатывайте навыки, полученные в результате обучения. Вы можете сделать это в следующем тренинге, обсуждая и повторяя упражнения на выработку тех же навыков, но более глубоко изучая материал. Хороший эффект дает система наставничества и такие формы поддержания тренинговой эффектов, как проведение тематических круглых столов, внутрифирменных конференций и т. п.

Готовим персонал к тренингу

Наверняка многие из вас наблюдали, как после тренинга сотрудники возвращаются к повседневной работе. В ходе тренинга они по-новому взглянули на себя и ситуацию в компании, в чем-то изменились, но корпоративная среда, осталась прежней.

В результате, события после тренинга могут развиваться по одному из трех сценариев:

Персонал стал активно применять новые знания, умения и навыки;
персонал все благополучно забыл;
некоторые сотрудники пробуют кое-что из новых знаний, умений и навыков применить на практике.

Обычно действуют второй и третий сценарии, то есть позитивные тренинговые эффекты угасают. Чтобы этого не произошло, следует под подготовить персонал к предстоящему обучению. И если бизнес-тренер отвечает за создание и проведение эффективного тренинга, адаптированного под специфику компании, особенности корпоративной культуры и уровень подготовки участников, то ответственность за формирование позитивных ожиданий у персонала ложится на руководителя подразделения и HR-менеджера.

Чтобы создать в коллективе нужные ожидания и мотивировать сотрудников, необходимо за 3-5 дней до тренинга провести собрание, на котором руководитель подразделения и руководитель службы персонала расскажут зачем, как, когда состоится тренинг, кто будет его проводить, что будет происходить в организации после его проведения. Таким образом можно создать у участников необходимый деловой настрой, ответить на возникшие вопросы.

Ответственность за формирование позитивных ожиданий у персонала от тренинга обычно ложится на руководителя подразделения и HR-менеджера

Кроме того, важно, чтобы в группе должен быть примерно одинаковый базовый уровень знаний. Тем сотрудникам, чья квалификация будет выше, чем у большинства, будет неинтересно, тем, чей уровень ниже, чем в целом по группе - очень сложно.

Итак, как мы видим, для того, чтобы проведенное обучение было максимально результативным, необходимо уделить внимание подготовке руководителей и . Сотрудники после тренинга нуждаются в подходящих условиях для того, чтобы применять полученные навыки, реализовывать определенные личные качества и отношения в реальной работе, а руководители в свою очередь – должны быть готовы к предстоящим изменениям.

Обучение оценка персонала

Оценка обучения является ключевой составляющей комплексной работы с персоналом. Проводится обычно до начала обучения, чтобы выявить проблемы и составить программу, а также по окончании курса, чтобы увидеть персональные результаты.

Среди множества форматов этой процедуры можно выделить 2 основных типа:

Общая оценка профессиональной деятельности;
аттестация персонала.

Принципиальное различие - задачи, которые они решают. Общая оценка выявляет области, над которыми нужно работать, - «зоны роста». Аттестация позволяет оценить квалификацию сотрудников по заданной шкале. Первое - идеально, например, для отдела продаж; второе - для производства или компании, меняющей кадровую политику.

В рамках программы бизнес-образования эти два инструмента совершенно незаменимы:

Оценка обучения персонала нужна, чтобы понять, как развивать сотрудников;
аттестация – чтобы знать, кого именно нужно развивать.

Составляя комплексное обучение после оценки персонала, мы не действуем «вслепую», а прибегаем к тому или иному варианту. Это позволяет максимально точно решить поставленную задачу. Чтобы не быть голословными, приведем 2 примера.

Общая оценка профессиональной деятельности. Компания заказала комплекс мероприятий по разработке стратегии. Когда все было готово, у руководства возник вопрос: «А соответствуют ли наши менеджеры новому курсу?». Вопрос касался, прежде всего, коммерческого отдела, для которого мы и провели общую оценку. Результаты выявили области, в которых у сотрудников не хватало компетенции. Далее, опираясь на полученные данные, была составлена программа на основе оценки обучения персонала, которая полностью восполнила имеющиеся пробелы. В результате новая стратегия стала не красивым лозунгом на бумаге, а реальным принципом работы отдела. Практический итог? Продажи выросли на 20%. И это на падающем рынке!

Аттестация (оценка персонала на профпригодность по заданной шкале). Один российский производитель решил вывести предприятие на мировой уровень. Наша задача была провести внедрение новых стандартов и проверить работников на соответствие. Программа длилась 3 месяца, в течение которых люди могли пройти аттестацию. По результатам каждому присваивался уровень, определяющий его положение в коллективе и размер вознаграждения. Разумеется, у заинтересованных людей появилась цель и чувство здоровой конкуренции. Помимо «ударников», HR-отделу был предоставлен список тех, кто не желал развиваться и, в общем, не очень рвался работать. Итог? Компания, одна из немногих в России, сумела довести свои стандарты до мирового уровня, значительно расширив рынки сбыта.

Как видите, при комплексном подходе оценка является очень важным и полезным инструментом, позволяющим не распыляться, а «бить точно в цель». Ведь каждый случай уникален. И ваш тоже.

Профессиональное обучение персонала

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников.

Это охватывает, прежде всего:

Обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;
- повышение квалификации, задача которого - улучшение профессиональных знаний и навыков;
- переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.
Для эффективного решения задач организации требуются пригодные для этого люди, которые должны развиваться и как работники, и как личности.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

Поддержка способных к обучению работников;
- распространение знаний и передового опыта;
- обучение молодых квалифицированных сотрудников;
- осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

Помимо внутрипроизводственного значения в развитии кадров, играют важную роль:

Осуществление профессионального обучения;
- снятие финансового бремени с других образовательных учреждений;
- активизаций потенциальных возможностей работника;
- поднятие общеобразовательного уровня;
- воздействие на ;
- укрепление духа творчества и соревновательности в коллективе.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Теория и практика в сфере работы с персоналом позволяют сформулировать правила и нормы, соблюдение которых позволит в максимальной степени способствовать его развитию.

Профессиональное обучение - важнейший компонент развития персонала.

В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида профессионального обучения:

Без конкретной специализации, то есть получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;
- с конкретной специализацией, когда, кроме основной профессии, предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.

Существует несколько методов и видов обучения

Когда важнейшим фактором развития является повышение квалификации сотрудников, составляется план развития, который также называют образовательным планом.

В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента: цели развития, которые подразделяются по;

Рабочим местам, содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;
- профессиям, указывают конкретные профессии без указания на определенные должности;
- областям, определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности;
меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны:

Предприятия, проводимые в и финансируемые работодателем (учитывают в плане кадровых расходов), например
обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, систематическое варьирование
занятий, практика внутри предприятия или ассистентская деятельность;
- сотрудников, которые принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах или прослушивание телевизионного курса лекций.

Различают два типа планов развития; стандартный и индивидуальный.

Стандартный план развития. Если на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимы несколько или даже много сотрудников, то рекомендуется не разрабатывать для каждого из них индивидуальный план развития, а работать со стандартными планами.

Стандартные планы целесообразно применять лишь там, где:

Одинаковы исходные условия;
- существуют работники, которые могут развиваться по сходным планам.

Планирование освоения специальности. Если в распоряжении нет подходящего сотрудника на вакантное рабочее место или по другим соображениям нанимается новый работник, то необходимо, особенно если идет речь о руководящих должностях, составить план освоения специальности новым сотрудником.

Освоение специальности охватывает одновременно несколько задач, которые подлежат выполнению:

Знакомство с предприятием;
- выполнение предложенных задач;
- освоение специальности на незнакомом рабочем месте
- изучение незнакомых методов и технологий;
- знакомство с руководителями, коллегами и другими сотрудниками.

В план освоения специальности могут быть включены:

Представление нового сотрудника всем работникам предприятия, с которыми он будет постоянно взаимодействовать, в краткой ознакомительной беседе;
- проведение бесед с теми должностными лицами, чьи компетенция и область деятельности имеют значение для работы нового сотрудника;
- участие в обсуждениях и конференциях, которые связаны с выполнением функций новым сотрудником и необходимы для освоения нового рабочего места.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. С учетом стратегии развития предприятия и собранных заявок формируются (разрабатываются) перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в основу закладывается принцип непрерывности повышения квалификации каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме.

Система непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов предполагает следующие основные виды обучения:

Первичное обучение лиц, принятых на работу;
- ежегодное обучение по актуальным вопросам профессиональной деятельности руководителей и специалистов;
- периодическое обучение (в соответствии с потребностями, но не реже установленной для каждой категории лиц периодичности) по специальным профессиональным образовательным программам для поддержания квалификации всего контингента руководителей и специалистов на уровне, достаточном для эффективного исполнения должностных обязанностей;
- обучение лиц, готовящихся к должностным перемещениям (назначение на более высокую должность или должность иного профиля).

Конкретные индивидуальные профессиональные образовательные программы руководителей и специалистов, формы получения образования, сроки обучения определяются кадровой службой по согласованию с их руководителями и, как правило, с самими работниками. Направлению каждого руководителя и специалиста на обучение должны предшествовать оценка их профессионализма и творческого потенциала, эффективности исполнения ими должностных обязанностей, а также определение целесообразности и потребности; в обучении, разработка индивидуального плана профессионального обучения.

До работника, направляемого на обучение, должны быть своевременно доведены цель и программа (содержание) обучения, согласована с ним тема выпускной работы (если такая работа предусмотрена учебным планом), направленная на повышение эффективности его работы, подразделения, предприятия, на котором он трудится.

В зависимости от целей и задач обучения существует несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения.

Наиболее распространенными являются:

1. Обучение при руководителей и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности и промышленной санитарии, экологических требований. Обучение при приеме на работу (первичное обучение) проводится, как правило, после оформления документов для приема на работу. Продолжительность обучения 7-14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности в соответствии с действующим на предприятии порядком.
2. Ежегодное обучение для руководителей и специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких модулей программ, продолжительность обучения по которым 1-3 дня.
3. Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства. Организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью.
4. Стажировка - форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Стажировка может быть как самостоятельным блоком дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке руководителя или специалиста. Организуется как в РФ, так и за рубежом на предприятиях, в компаниях, ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждениях, консультационных фирмах.
5. Профессиональная переподготовка направлена на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. По результатам профессиональной переподготовки руководители и специалисты получают диплом или сертификат государственного образца, удостоверяющий их право (квалификацию) вести профессиональную деятельность в определенной сфере. Содержание переподготовки определяет руководитель предприятия, направляющий работника на обучение. Порядок и условия профессиональной переподготовки руководителей и специалистов определяются Министерством общего и профессионального образования, осуществляющим проведение единой государственной политики в области дополнительного профессионального образования.
6. Переподготовка руководителей и специалистов проводится для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Осуществляется соответственно в образовательных учреждениях высшего или среднего профессионального образования. Руководителям и специалистам, прошедшим переподготовку, выдается государственный диплом об образовании установленного образца.

Руководителям и специалистам, завершившим курс обучения по дополнительным профессиональным образовательным программам, образовательными учреждениями повышения квалификации выдаются следующие документы государственного образца:

Удостоверение о повышении квалификации для лиц, прошедших краткосрочное обучение или участвовавших в работе тематических и проблемных семинаров по программе в объеме 72-100 часов;
- свидетельство о повышении квалификации для лиц, прошедших обучение по программе в объеме свыше 100 часов;
- диплом о профессиональной переподготовке для лиц, прошедших обучение по программе свыше 500 часов.

Наибольшие споры среди теоретиков и особенно среди практиков вызывает вопрос эффективности (экономической и социальной) обучения. До сих пор многие руководители не видят прямой зависимости между обучением и ростом эффективности производства. Это связано, прежде всего, с тем, что оценка обучения сопряжена в данный момент с трудностями и до их преодоления может быть только приблизительной. Эти трудности связаны как с переходным состоянием российской экономики, так и с не разработанностью методики оценки экономического эффекта от тех или иных мероприятий, а также с отсутствием утвержденной и апробированной нормативной базы расчетов экономической эффективности. Обучение работников - многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий. Непосредственно от масштабов, хода и результатов обучения зависят: текущие и будущие результаты деятельности предприятия; текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятия; уровень риска в деятельности предприятий и организаций отрасли от некомпетентных действий персонала. Результат деятельности системы обучения редко бывает однозначным. Так, если речь идет о системе обучения работников, то результат может оцениваться либо по экономическим последствиям повышения уровня знаний и навыков (умений) специалистов, либо по изменению социального уровня работников, либо по другим параметрам.

Возможные цели расчетов экономической эффективности процесса обучения:

А) определение оптимального размера затрат на обучение в составе общих затрат на производство;
б) принятие решений по развитию форм и методов обучения;
в) сравнение различных вариантов технологии и инструментальной базы для обучения;
г) сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования основного производства.

В общем случае экономическая эффективность любого мероприятия, проводимого на объекте, определяется соотношениями между показателями, описывающими полный результат деятельности изучаемого объекта после начала проведения мероприятия, и показателями, характеризующими полные затраты, связанные с деятельностью объекта (за тот же период).

Показатели затрат при оценке экономической эффективности на практике подбираются так, чтобы они допускали суммирование, приведение к одному моменту времени и отражение доли рассматриваемого мероприятия в общих затратах. В этом случае показателем экономической эффективности мероприятия служит разность между величиной его вклада в прирост результата деятельности объекта и величиной затрат. Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия.

Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятий выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и социальных взаимодействий работников, прошедших обучение.

К результатам деятельности системы обучения и переподготовки персонала и руководящих работников могут быть отнесены:

Увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала, прошедшего обучение;
- расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;
- снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами;
- предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий» («эффект домино»);
- снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;
- укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;
- рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений;
- обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизонтали» передового опыта, других инноваций.

Система показателей, количественно выражающих влияние изменения функциональных характеристик, мотиваций и социального поведения, прошедших обучение работников на деятельность системы в целом, состоит из нескольких групп показателей, отражающих повышение скорости работы (включая сокращение длительности анализа и оценки ситуации, функциональных реакций, оценки последствий предпринимаемых действий); улучшение ее качества; увеличение числа вариантов действий или решений; улучшение координации действий работников, занятых взаимосвязанными операциями.

Для расчета значений выделенных показателей следует использовать данные бухгалтерской и статистической отчетности, а также оценки экспертов.

Формы обучения персонала

Формы обучения персонала:

Индивидуальное и групповое;
Внешнее и внутреннее.

Внешнее обучение представляет собой обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА) или обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. п.).

Внутреннее обучение проводится на территории Компании в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях.

Профессиональная подготовка кадров - приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Включает профессиональную начальную подготовку и профессиональную специализированную подготовку. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь).

Профессиональная начальная подготовка - это развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки.

Рофессиональная специализированная подготовка предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией.

Профессиональное совершенствование (повышение квалификации) - расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а так же стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт).

Включает совершенствование профессиональных знаний и способностей и профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе. Совершенствование профессиональных знаний и способностей - это приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность).

Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе - подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность).

Профессиональная переподготовка (переквалификация) - это получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт).

Эффективность обучения персонала

> Одним из наиболее важных аспектов при обучении персонала для всех участников процесса - руководителя, сотрудников и тренеров - является, несомненно, его эффективность. На нее влияет огромное число факторов: мотивация сотрудников, профессионализм тренеров, соответствие программы обучения потребностям заказчика и т. п. Однако, к сожалению и к грусти все тех же участников процесса, ситуация, как правило, складывается следующим образом. Обучение было построено грамотно во всех отношениях: тренинговой компания была выбрана профессиональная, оценка потребности в обучении проведена качественно, программа составлена в соответствии с ней и целями заказчика, а после тренинга мотивированные и воодушевленные сотрудники влетают в офис, горя желанием применять полученные навыки. И применяют! Продажи растут, все довольны. Но проходит какое-то время и оказывается, что сотрудник выполняет свою работу точно таким же образом, как делал это до тренинга. Продажи возвращаются на прежний уровень.

Такая ситуация насколько часто складывается после обучения персонала, что в литературе она даже получила специальное название - «эффект медового месяца». Почему это явление так назвали, думаем, объяснять не приходится. Но каковы причины этого и можно ли исправить эту ситуацию?

Марша Рейнольдс, известный коуч и автор программ развития эмоциональной компетентности, объясняет это следующим образом. К сожалению, за время тренинга невозможно развить какой-либо навык до уровня «автоматизма». Первое время после прохождения тренинга человеку приходится постоянно держать новую способность «на контроле». Пока действует эмоциональный подъем после тренинга, пока рабочая ситуация достаточно спокойна, он продолжает применять полученные во время обучения знания. Но вот что-то происходит. Попался грубый клиент. Начальник сделал выговор. Близятся дедлайны по нескольким проектам. В ситуации эмоционального напряжения человек уже не может держать навык на контроле и возвращается к привычной схеме поведения, которая как раз существовала на уровне «автоматизма». После неудачи мотивация на дальнейшее применение навыка пропадает, человек объявляет технику неэффективной и продолжает работать, как работал раньше.

Решение проблемы находится в сфере, на первый взгляд, не связанной напрямую с обучением. Для сотрудника-участника тренинга начать применять на работе новые навыки - значит менять поведение, а это может вызывать беспокойство, чувство внутреннего сопротивления и даже страх. Обычно тренеры предупреждают, что на наработку навыка требуется время и о том, что могут случаться и неудачи. Но простое знание об этом не сильно помогает человеку справиться с неудачей, когда она действительно случается, поскольку его захлестывают эмоции. Марша настаивает на том, что для повышения эффективности обучения необходимо включать в тренинг моменты обучения эмоциональной компетентности, т. е. в первую очередь способности осознавать свои эмоции и управлять ими. При этом недостаточно просто включить в тренинг техники снятия стресса. Чтобы их применить, надо сосредоточиться, а в эмоционально напряженной ситуации сделать это достаточно трудно. В тренинге, построенном на основе эмоциональной компетентности, участники учатся осознавать свои эмоции и управлять ими в каждый момент времени, в том числе и в тех случаях, когда что-то не получается. Таким образом, нарабатывается еще один дополнительный навык. В этом случае при возникновении напряженной ситуации человек сохраняет способность управлять своими эмоциями - и действовать в соответствии с полученными знаниями.

С другой стороны, еще одной проблемой, связанной с эффективностью обучения персонала, является и то, что в некоторых случаях техника действительно может не сработать. Универсальных техник не бывает. Для эффективности применения навыка сотруднику важно не только понимать свои эмоции и управлять ими, но и осознавать эмоции партнера по общению и учитывать их. Многие техники коммуникации, как, например, техника трех «да», уже широко известны и их использование часто вызывает у собеседника раздражение. Приходится признать, что техники в чистом виде теряют свою эффективность. На первый план выходит умение почувствовать, какую технику и в какой момент применить, чтобы добиться желаемого эффекта, а это в большинстве случаев зависит от эмоций собеседника.

Подводя итог, на тренинге, построенном в контексте эмоциональной компетентности, «классические» навыки и техники рассматриваются во взаимосвязи с эмоциями партнеров по общению, что позволяет участникам более эффективно применять на практике полученные знания и мотивировать себя на дальнейшее развитие. Благодаря этому включение в тренинг элементов эмоциональной компетентности позволяет продлить «медовый месяц».

Виды обучения персонала

К основным видам обучения относятся:

1) обучение на рабочем месте;
2) обучение вне организаций: в вузах, бизнес-школах;
3) внутрифирменное обучение;
4) стажировки.

Обучение на рабочем месте включает инструктаж, ротацию, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится или сотрудником, давно выполняющим эту работу, или специальным инструктором. Инструктаж является недорогим и эффективным методом развития простых навыков, поэтому широко используется в организациях.

Ротация – метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых умений, навыков. Ротация широко используется в организациях, где приветствуется идея взаимозаменяемости сотрудников. Помимо обучения в результате ротации растет мотивация сотрудников. Многие организации используют ротацию для стабилизации персонала, особенно в тех случаях, когда ограничены возможности должностного роста по вертикали.

Ученичество и наставничество (коачинг) применяется в тех случаях, когда практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалиста. Этот вид обучения так эффективен, что в некоторых случаях становится постоянной формой работы менеджера с подчиненными. Так, в компаниях, занимающихся выездной торговлей (например, в фирме «Бальзен») менеджер, возглавляющий группу торговых представителей постоянно выделяет время на их обучение и профессиональное совершенствование, проводя с ними беседы, обсуждая результаты текущей деятельности, анализируя их работу с магазинами.

Все формы обучения на рабочем месте имеют одно ограничение: они не дают возможности сотруднику посмотреть на свою деятельность со стороны, выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более подходящими являются разные виды обучения вне рабочего места.

Бизнес-образование в его современном виде, несмотря на давние традиции, сложилось лишь в последние несколько десятков лет. На рубеже 60-х годов США существенно увеличили объем вложений в и в высшее образование, европейцы стали интенсивно изучать американский опыт подготовки кадров, в частности по управлению. Тогда же, в 50-60-е годы, произошли изменения и в , которая восприняла достижения социологии, социальной психологии и вообще науки о человеческом поведении.

Ориентация на науку сохраняется и теперь. На сегодня считается, что традиционные, ориентированные на науку подходы распределяются от методологии Чикагской школы бизнеса (ставка на количественные методы) до Гарвардской школы бизнеса (ставка на изучение деловых ситуаций – case studies), хотя на практике школы бизнеса в разных странах определенным образом сочетают оба подхода.

За последние 30 лет многие организации взяли на себя задачу профессионального и личностного роста сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Появилась идея обучающейся организации, когда объектом обучения становятся не отдельные люди и даже не группы, а организация в целом. При таком подходе основное внимание направлено на выработку внутренней потребности в преобразованиях на основе восприятия и анализа внешних и внутренних проблем и обучения тому, как с этими проблемами справляться в реальных условиях.

Обучение персонала на предприятиях

Для любой компании одной из самых важных задач является обучение ее сотрудников.

В последнее время все чаще и чаще появляются и новые технологии, и новые методики на рынках. И если компания хочет оставаться в строю, и при этом сохранить свое место на самом рынке, то она должна как можно быстрее ориентироваться в таких быстроразвивающихся условиях. И в этом смысле персонал – это основной ресурс, который требует постоянного обучения. В зависимости от задач, которые в предприятии решаются, зависят и способы обучения персонала.

В некоторых профессиях, а точнее в целом ряде профессий, представители должны повышать свою квалификацию через определенный срок на курсах. Такие формы обучения никто и не отменял. И обучение персонала на предприятии таких профессий, обязательно.

К таким профессиям относятся врачи, педагоги, средний медперсонал, и все работники культурной сферы. Но даже в бюджетных организациях и учреждениях в последнее время набирают популярность такие образовательные мероприятия, как вебинары, семинары, тренинги и мастер – классы. Также все эти формы применяются и в фирмах коммерческих.

Первым делом нужно определиться, что работодатель хочет добиться от своих работников. Самим предметом изучения или повышением квалификации может быть и изучение новой технологии, и изучение и практика способов общения с клиентами, или же партнерами по бизнесу. Каждая задача предполагает разные подходы.

Для изучения новых технологий, достаточно выбрать нескольких или даже одного работника, который добился в данной сфере самых больших результатов, и отправить его на обучение. Можно предложить ему поучаствовать в семинарах или пройти курсы по данной теме. Так как нет никакой необходимости, чтобы на курсы отправлять весь коллектив. Один или несколько обучившихся смогут объяснить все нововведения остальному коллективу. И такой способ для того, чтобы пройти обучение персонала на предприятии, является самым оптимальным.

Главное – это выбрать подходящие курсы. Можно это сделать и на сайте, то есть через интернет. Там же можно оставить и заявку и посмотреть, что будет входить в сам курс. И стоимость данных занятий.

Очень важно, чтобы сотрудник, которого отправили, обладал педагогическими способностями, чтобы смог коллективу донести всю полученную информацию. После его обучения, можно сразу организовать мастер – класс для коллектива и донести до них все новинки.

Процесс обучения персонала

Процесс обучения - это суть жизни. Благодаря ему мы растем. Так мы добиваемся успеха - осознавая, как устроен мир и используя полученные знания для устройства собственной жизни. Мы обретаем большую власть, позволяющую нам реализовать свои мечты и желания.

Процесс обучения состоит из нескольких этапов.

Упражнение - важнейшая составляющая обучения

Многим людям не нравится выполнение упражнений. Они ассоциируются с выполнением чего-то такого, что делать совершенно не хочется, но надо. Посмотрите на них с иной точки зрения.

Упражнение - это способ развить навыки и умения, которыми вы хотите владеть. Скажем, вы мечтаете стать предпринимателем. Тогда телевизионные передачи, рассказывающие об успешных бизнесменах, можно считать формой упражнения (попробуйте объяснить это своей супруге вечером!). Если вы хотите обрести большую уверенность и научиться рисковать - например, выступать с речью на собраниях, на которых вы раньше боялись вымолвить слово, - это тоже своего рода упражнение. Если вы хотите зарядиться энергией или изменить ход мыслей, вам поможет прогулка или пробежка.

Помните: достичь своих целей и почувствовать себя лучше вам поможет опыт, который приходит с практикой. Приложите все усилия, чтобы эти упражнения превратились в неотъемлемую часть вашей жизни. Чем больше вы вложите, тем больше получите.

Неоднократное повторение

Насколько хорошо вы удерживаете в памяти информацию? Помните ли вы дни рождения своих близких и друзей? Имена людей, с которыми встречаетесь и общаетесь? Телефонные номера? Что вы ели вчера на обед?

Многие люди не помнят большую часть из того, что слышат или читают. Поэтому отсроченное повторение так важно. Суть его в том, что, делая что-то больше одного раза, вы запоминаете лучше и больше.

Вот как надо этим пользоваться.

Если вы используете текст для обучения, сперва быстро прочтите его. Посмотрите, согласитесь ли вы со всеми идеями, изложенными в нем, и подумайте, находите ли вы их полезными. Держите наготове ручку. Пометьте на полях ключевые положения. Зачеркивайте те утверждения, с которыми вы категорически не согласны.

Затем прочтите текст еще раз. На этот раз уделите ему больше времени. Подумайте, как бы вы могли применить эти идеи в работе. Выделите цветом или подчеркните ключевую для вас информацию. Воспользуйтесь маркерами разных цветов. Делайте пометки. Вообще, не жалейте его, потому что так вы лучше усвоите и запомните изложенный материал - и извлечете из него максимум пользы!

Взаимосвязь между усилиями и отдачей

Многие из нас постоянно начинают какие-то проекты, но ни один не доводят до конца. Нас посещают гениальные идеи, но они так и остаются мечтами.

Причиной тому отчасти является недостаточно быстрое получение результатов. Мы трудимся в поте лица. Но прикладываемые нами усилия оказываются больше получаемых на выходе результатов - и мы останавливаемся.

Успех подкрепляет прогресс. Он подстегивает нас, заставляет идти вперед. Без него наша уверенность тает, мы начинаем сомневаться в себе, ставить под вопрос ценность того, что делаем. Нам кажется, что у нас ничего не выйдет, - и мы сдаемся, прежде чем что-то может получиться.

Осторожнее! Здесь вас подстерегает опасность! Почему? Из-за принципа усилий и отдачи. К концу проекта вложенные усилия уменьшаются, а отдача увеличивается. Что же это означает? В любом проекте вам необходим «толчок», то есть вначале приходится вкладывать больше, чем получать. Награда, или отдача, приходит позже. И это истинная, правда.

Как учатся играть на музыкальном инструменте? Вы тренируетесь целыми днями, с утра до ночи, а ваша «музыка» звучит как саундтрек к фильму ужасов. Но в какой-то момент все меняется. Из инструмента начинает литься чудесная мелодия. То же самое и с пением, обучением иностранному языку и новым хобби, овладением профессией и основанием бизнеса (вот уж на что точно уходит куча времени!).

Чем бы вы ни занимались, поначалу необходимы вложения. Вы вкладываете больше времени, энергии и, возможно, даже денег, чем получаете. Но если проект актуален и разумен - и вы, не сворачивая, идете к намеченной цели, - вы обязательно получите прибыль. Вы можете извлечь финансовую выгоду; приобрести опыт и новые контакты; усвоить такие жизненные уроки, как терпение и упорство. Не каждый проект окупается в материальном плане. Но если вы вложите в него все силы и душу, то сможете пожать множество иных плодов.

Подобное «инвестиционное отношение» поможет вам также набраться терпения. Если вы твердо усвоите, что получение результатов требует времени, то сможете настроиться на усилия, которые вам придется вложить. Помните об этом. Будьте готовы вкладывать в себя. Не ожидайте мгновенной награды. Но знайте, что так или иначе награда к вам придет.

Нет такой вещи, как «ни с того ни с сего».

Разве компания обанкротилась ни с того ни с сего? Маловероятно. А супружеская пара развелась тоже ни с того ни с сего? Не вздумайте утверждать, что до этого у них не было никаких проблем. А вот звезда, к которой успех пришел «в один прекрасный день». Совершенно верно, ни с того ни с сего - после долгих лет упорного труда.

Большинство перемен начинаются задолго до того, как их замечают. Не стремитесь к мгновенному успеху. Стремитесь добиться успеха сегодня - и каждый день. Работайте над этим. Не жалейте усилий - и отдача не заставит долго ждать.

Обучение и повышение квалификации персонала

Обучение персонала имеет целью повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала, расширение кругозора и повышение удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе, задействование факторов интереса к труду, обеспечение потребности предприятия в кадрах за счет внутреннего рынка труда. Формы и методы обучения достаточно многообразны, имеют различия для разных категорий работников; при их выборе должны учитываться личностные особенности работника и сложившаяся ситуация.

На производстве в советское время сложились следующие формы первичной подготовки рабочих, ранее не имевших профессии:

Обучение на курсах (курсовая подготовка в учебных комбинатах), производившееся с постоянной по составу и однородной по профессии группой численностью 10-30 человек в два этапа: на первом - вся группа обучалась в учебном цехе, мастерской, на участке, на втором - путем индивидуального или бригадного обучения в цехах предприятия. В условиях перехода к рынку содержание учебных подразделений рассматривается предприятиями зачастую как неоправданные издержки;
бригадное обучение, при котором ученики включаются в состав ученических бригад и проходят подготовку непосредственно на рабочих местах под руководством квалифицированных инструкторов, не освобождаемых от своей основной работы. Деятельность инструкторов и бригадиров таких бригад стимулируется надбавками к зарплате, пониженными нормами и т. д.;
индивидуальное обучение, при котором ученик прикрепляется к высококвалифицированному рабочему-наставнику для получения практических умений и навыков, а теоретическую подготовку осуществляет либо самостоятельно, либо в специально комплектуемых группах, либо консультируясь со специалистами.

Переподготовка рабочих, освоение ими второй специальности осуществлялось с использованием тех же форм, что и для первичной подготовки.

Повышение квалификации на производстве производилось в следующих формах:

Производственно-технические курсы для получения средней и высокой квалификации;
целевые курсы, открываемые для освоения новой техники и технологии;
курсы обучения вторым профессиям;
школы по изучению передовых методов труда.

Существовал и регламент обучения на курсах повышения квалификации - не реже 1 раза в 5 лет. По всем формам обучения разрабатывались учебные программы и учебные планы. Само обучение увязывалось с планами профессионально-квалификационного продвижения рабочих.

В условиях систем с уплотненной технологий на японских предприятиях наиболее эффективной формой обучения с целью подготовки специалистов широкого профиля, владеющих всеми операциями на участке, признается профессиональная ротация (для закрепления навыков) в сочетании с участием в работе кружков качества, наставничеством, в котором ведущая роль принадлежит мастеру участка, и поощрением теоретического обучения любой формы, вплоть до повышения уровня общего образования. План профессиональной подготовки разрабатывается на каждом участке на год и ориентирует рабочих на освоение всех рабочих мест участка, превращение в рабочего-универсала.

На каждом участке существуют стандартные карты трудового процесса (маршруты движения и зоны обслуживания), которые изменяются в связи с изменением длительности такта потока на данной линии. Поэтому профессиональная ротация может осуществляться с периодичностью, признанной целесообразной для данного участка: от 2 часов до смены. При этом ежедневный график ротации по рабочим местам мастер уточняет, согласуем его с состоянием здоровья работников и планом их обучения.

Обучающую функцию в Японии выполняют и кружки качества, при том, что их значение гораздо более многообразно:

Творческий по своей сути труд в кружке качества стимулирует активность, снижает утомляемость работников, повышает интерес к работе;
постоянная учеба в кружке качества повышает квалификацию, а успехи и достижения в нем повышают ценность работника для фирмы, создают гарантию занятости, способствуют приобретению контекстуальных навыков;
атмосфера доброжелательности, внимания к человеку развивает чувство коллективизма, способствует удовлетворению потребности в уважении и самоуважении, в причастности, формирует имидж фирмы как гуманной организации;
успешное решение проблем в кружках способствует улучшению конечных результатов деятельности фирмы, что повышает значимость кружков и укрепляет чувство собственного достоинства их членов;
кружки качества способствуют самовыражению, реализации творческого потенциала работников.

Все это вместе определяет положительную мотивацию работников к труду и стремление к постоянному развитию, повышению уровня профессионализма.

Организация деятельности кружков качества также направлена на повышение удовлетворенности трудом с помощью использования факторов повышения привлекательности труда (по теории его обогащения):

Ясное понимание цели работы;
- постоянное обучение, воспитание, развитие;
- обеспечение свободы в выборе средств и методов достижения цели;
- наличие эффективной и оперативной обратной связи: о результатах рассмотрения специалистами предложения члена кружка ему сообщается практически сразу;
- поощряется коллективная работа;
- обеспечивается тесная связь с руководством как форма демократизации управления.

Социально-психологическими и организационными факторами успешного сотрудничества является система пожизненного найма, отсутствие тенденций к достижениям за счет других (все равно повышение по службе не наступит раньше достижения определенного возраста), поощрение сотрудничества, а не соперничества, соревнования, а не «борьбы за выживание», культивирование чувства единства с организацией и понимания, что личный успех и благополучие возможны только вместе с ней.

Советский опыт в подготовке, переподготовке и повышении квалификации специалистов и руководителей в условиях рыночной экономики и становления рынка труда, на котором зачастую предложение труда опережает спрос, а экономические условия ставят предприятия на грань выживания, представляется пригодным лишь частично. Положительно должна восприниматься система всеобщего среднего образования, бесплатного получения профессии и образования любого уровня, развитые образовательные комплексы крупных организаций, ведомств. К примеру, при Металлическом заводе имени XXII съезда КПСС в Ленинграде существовал завод-ВТУЗ, ПТУ, учебные мастерские и много других учреждений, обеспечивавших получение образования, повышение квалификации и переквалификацию не только работникам завода. Содержание этих образовательных учреждений в современных условиях признано невозможным, в основном, по экономическим причинам. В то же время получают развитие те формы, которые ближе к принятым в странах с развитым рынком. Поэтому представляется целесообразным рассмотреть опыт ведущих фирм США, с тем, чтобы по мере становления отечественного рынка попытаться его использовать.

В крупных, стабильно работающих компаниях США перед службами управления персоналом ставятся задачи воспитания и подготовки управленцев нового типа, сочетающих максимальный профессионализм с высоким личным потенциалом, способностью лидировать в любых изменяющихся условиях, прогнозировать, планировать и обеспечивать реализацию целей. Важную роль в решении этой задачи играют так называемые системы формального обучения, организуемые крупными компаниями.

Профессиональное (преподается инженерное дело, производство, маркетинг, финансы, );
общее (преподается планирование работы, решение проблем, принятие решений, интервьюирование);
управленческое, где обучение связано непосредственно со спецификой рабочего места управленца.

Функции служб управления персоналом, в части обучения состоят в выполнении следующих задач:

Анализ уровня соответствия текущих и перспективных требований рабочих мест, по всем категориям работающих качествам работников, занимающих эти места;
подготовка программ обучения, исходя из результатов анализа и перспектив развития фирмы, а также политики предприятия в области внутреннего рынка труда;
включение мероприятий программ в бизнес-план фирмы со всеми необходимыми видами обеспечения;
выбор форм и видов обучения персонала на основе анализа картотеки учреждений образовательных услуг и экономических расчетов;
разработка учебных программ и планов обучения;
согласование сроков обучения и кандидатур работников с их руководителями;
контроль за ходом обучения и оперативное регулирование процесса;
последующий анализ результатов обучения и обобщение информации о с образовательным учреждением, его преподавателями и консультантами.

Любой контакт с образовательным учреждением должен рассматриваться как акт делового общения. Подготовка к взаимодействию должна включать все этапы и условия, обеспечивающие успех взаимодействия, включая знания о предмете и субъекте общения, сбор информации и ведение картотеки на образовательные учреждения, прогнозирование вариантов развития его контактов и интересов, возможностей и проблем.

Доля работ по обучению персонала в разных компаниях и разных странах неодинакова: в США функции по подготовке персонала осуществляют до 97 % кадровых служб, специальные программы имеют 45% служб; в Японии 90% крупных фирм разрабатывают программы обучения персонала. В Германии функции по подготовке персонала выполняет 81% отделов кадров, но разработку программ подготовки ведут только 18% фирм, поскольку там высоко развита государственная система подготовки. В Италии только 8%, причем самых крупных фирм, имеют собственные программы подготовки персонала. Вообще, государственная политика в области занятости и обучения существенно влияет на объем работ служб управления по обучению сотрудников. Так, в США и Германии доля расходов частных фирм на обучение превышает расходы государства. Поэтому столь велика роль служб управления персоналом в деле обучения.

Организация системы обучения персонала

Успешное развитие компании возможно только в том случае, если люди обладают знаниями, умениями, желанием высокопроизводительно трудиться. Так как обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, то оно должно играть объединяющую роль в достижении организацией основных целей. И если компания решила, что персонал нужно обучать – это признак благополучно развивающейся организации, готовой вкладывать деньги в свое будущее.

Развитие или обучение персонала в организации, на наш взгляд, может иметь три приоритетных области применения: при поступлении нового сотрудника на работу, при назначении уже работающего сотрудника на новую должность, по результатам аттестации персонала, выявившей недостаточную квалификацию сотрудника. В связи с тем, что практически каждая организация действует в быстро меняющейся среде, образование и обучение должны быть непрерывными. Работая в организации, сотрудник постоянно должен совершенствовать свое образование, осваивая теоретическую часть профессии и приобретая практические навыки.

Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя различны.

Работодатель, способствуя обучению персонала, решает задачи организации и обеспечивает формирование управленческого персонала, его адаптацию в организации, внедрение нововведений и овладение знаниями, необходимыми для понимания и решения различных задач, возникающих в процессе производства. Что касается работника, то он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, не связанные со сферой его непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области планирования и организации производства.

Целесообразно использовать несколько показателей эффективности обучения работников: удовлетворенность учащихся, степень усвоения учебного материала, решение задач организации, явившихся причиной организации процесса обучения работников. Для определения результатов обучения можно использовать такие методы, как опросы, экзамены и тесты, аттестацию сотрудников, анализ динамики общих показателей деятельности организации.

Согласно теории человеческого капитала знания и навыки сотрудников рассматриваются как принадлежащий им капитал, а совокупные затраты на формирование данных знаний, квалификации, мотиваций, – это инвестиции в него. Существует термин «человеческий капитал» в науке управления персоналом, в соответствии с которым обучение оценивается так же, как и любой другой инвестиционный проект. Исследования показывают, что 1 доллар на развитие персонала приносит 5 – 8 долларов дохода. Издержки на обучение персонала – это стоимость ресурсов, используемых в процессе организации и проведения учебных занятий. Издержки на обучение персонала могут быть прямыми и косвенными, переменными и постоянными, общими, средними и предельными.