Процесс адаптации нового персонала в компании, к сожалению, продолжает оставаться забытым «ребенком» у многих менеджеров по подбору персонала. До сих пор еще многие компании не уделяют достаточного внимания процессу организации работы по адаптации персонала. У кого-то не хватает временных ресурсов, у кого-то денежных и на этом этапе из компании уходят сотрудники, которые в силу разных недоработок в адаптационной программе, не смогли приспособиться к новым условиям.

Период адаптации необходим для того, чтобы только пришедший сотрудник смог быстрее приспособится к компании, условиям работы и коллективу. Правильно разработанный план адаптации персонала поможет избежать неприятностей и сюрпризов, как со стороны сотрудника, так и со стороны компании. Кроме этого хорошо продуманная адаптационная программа поможет сэкономить деньги компании, ведь новый сотрудник не может сразу возвратить вложенные в него средства и время руководителей и персонала. В общем, она также снижает чувство тревожности и неопределенности у новичков, значительно сокращает текучесть персонала, формирует положительное отношение к рабочему процессу и удовлетворенность.

Рассмотрим, какие этапы должны присутствовать в плане адаптации персонала, чтобы этот процесс прошел как можно безболезненнее для обеих сторон.

Важно отметить, что процессом адаптации нового сотрудника занимаются, кроме менеджера по персоналу, еще и непосредственный руководитель подразделения. Такой вариант наиболее эффективный для компаний численностью до 30-40 человек. Если по размеру ваша компания больше, то необходимо выбрать наставника. Поскольку у руководителя и без того работы хватает, то выбранный куратор поможет осуществить адаптацию нового сотрудника. Важно, чтобы личность заказчика отвечала следующим требованиям: наличие опыта работы в компании больше 3 лет, высокий уровень профессиональных и коммуникабельных компетенций, а также желание самого сотрудника исполнять роль наставника. Важно при этом, чтобы он не только умел хорошо справляться со своими профессиональными задачами, но и мог обучать этому других.

1. Предадаптационный период. Этот этап начинается с собственно собеседования с кандидатом. Именно тогда он получает самую первую информацию о компании. Здесь важно предоставить ее в полном объеме и объективно, ничего не умалчивая, насколько это позволяет сделать политика компании. Как показывает опыт, чем больше достоверной информации будущий сотрудник получает на этом этапе, тем легче проходит процесс адаптации в дальнейшем.
2. Первичный этап. Следует сразу после того, как принято решение о приеме кандидата на работу. Ему высылается трудовое соглашение, в котором нужно подробно указать все предлагаемые ему условия и как можно подробнее договориться обо всем еще «на берегу». Это нужно для того, чтобы в дальнейшем не возникло никаких разбежностей между кандидатом и компанией в понимании условий сотрудничества. Также необходимо провести беседу, в ходе которой нужно осветить такие моменты как история компании, основные этапы ее развития, основные положения корпоративной культуры, требования к сотрудникам компании, стиль одежды, который принят, порядок оплаты труда и другая необходимая общего рода информация. Такая беседа может проводиться как менеджером по подбору персонала, так и непосредственным руководителем. Если это делает последний, то он также рассказывает о круге обязанностей и полномочий, озвучивает задачи и цели, в том числе те, по которым будет делаться оценка прохождения испытательного срока. Обязательно нужно провести экскурсию компанией, показать, где находятся столовая, туалет и прочие общественные места. Также будущий сотрудник знакомится со своим рабочим местом и представляется коллективу компании. Во время оформления всех документов о приеме на работу сотрудника необходимо ознакомить не только с трудовым договором, но и с внутренним распорядком компании, должностной инструкцией и другой важной документацией.
3. Действенная адаптация. Этот период является самым главным в адаптации. От того насколько человек сможет эффективно и своевременно исполнять поставленные перед ним задания будет зависеть его оценка, как профессионала. Обычно на это время складывается план вхождения в должность, где прописываются все подлежащие выполнению задания. Это может быть изучение локальных и общих нормативных актов, должностной инструкции, ознакомление с методическими рекомендациями и разные практические задания. Отдельным блоком прописываются поставленные задач и критерии оценивания их выполнения, ознакомление с системой подотчетности и другой документации, которую будет вести сотрудник. Также важно, чтобы сотрудник был ознакомлен с ассортиментом услуг и/или товаров, которые предоставляются компанией. Лучше контролировать выполнение каждого этапа сотрудников, чтобы вовремя заметить, если что-то пойдет не так.

Пример того, как в принципе выглядит план адаптации сотрудника:

Если адаптационный период прошел успешно, то новый сотрудник будет себя чувствовать уверенно и комфортно в компании. Следует помнить, что адаптация процесс двусторонний. Здесь все зависит от желания сотрудника работать в этой компании, а она в свою очередь должна ему всячески способствовать в обучении и поддержки в лице ее сотрудников.

Самым ярким показателем того, что адаптационная программа выстроена должным образом будет служить то, что работник остается работать в компании на протяжении длительного времени. Тревожным сигналом является увольнение сотрудника до года. В таком случае, следует проверить программу адаптации и работу руководителя в этом плане. Ведь если сотрудник не находит поддержки, уважения и понимания со стороны руководителя и при этом понимает, что он может найти другую работу, вряд ли он задержится на этой.

Адаптация персонала в организации - это приспособление компании и работника друг к другу. Перед сотрудником встают новые задачи, методы работы, его окружают незнакомые коллеги, и ему необходимо привыкнуть к новым условиям. Процесс адаптации персонала в организации не всегда регулируемый. Не все работодатели считают нужным разрабатывать систему, финансировать ее и отрывать опытных сотрудников от работы, чтобы упростить вхождение в должность новому работнику. Тем не менее адаптация персонала в организации должна быть тщательно проработана, что позволит избежать затрат, связанных с увольнением, поиском, подбором и наймом персонала

Виды адаптации

Процесс приспособления может быть следующих видов:

Кроме этого, выделяют еще и другие формы приспособления персонала, которые разделяются в зависимости от направленности обучения.

Основные формы адаптации

Организация работы по адаптации персонала должна охватывать не только профессиональную деятельность работника. Она включает следующие формы:

1. Социальная адаптация – Предполагает приспособление личности в социуме. Этот вид состоит из этапов внедрения в данную среду, изучения и принятия поведенческих норм социума, а также взаимодействия конкретной личности с этим обществом.
2. Производственная адаптация – процесс, включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.
3. Профессиональная адаптация – освоение процесса работы и ее нюансов. Выработка профессиональных качеств и навыков.
4. Организационная адаптация – Основана на ознакомлении сотрудника с должностной инструкцией и понимании места его должности в организационной структуре компании и роли в производственном процессе.
5. Психофизиологическая адаптация – В данном случае речь идет о психических и физических нагрузках, а также условиях труда на конкретном предприятии.
6. Социально-психологическая адаптация – характеризуются вхождением вновь пришедшего специалиста в коллектив, его быстрым принятием ближайшего социального окружения.
7. Экономическая адаптация – Под экономической адаптацией подразумевается приспособление нового работника к уровню зарплаты и порядку ее начисления, поскольку в каждой организации предусмотрен индивидуальный порядок и особенности материального вознаграждения.

Цели и задачи адаптации персонала

В качестве основных целей такой процедуры выделяется следующее:

• Уменьшение начальных материальных затрат. Новый сотрудник еще не изучил свое рабочее место и обязанности, поэтому на начальных стадиях он будет работать недостаточно продуктивно, что неизбежно приведет к издержкам.
• Уменьшение текучести кадров. На новом месте новичок будет чувствовать себя некомфортно и неуютно, поэтому за назначением на должность может последовать быстрое увольнение.
• Уменьшение временных затрат руководящего состава и других сотрудников , поскольку адаптация и работа, проводимая по четко намеченному плану, позволяет сэкономить время.
• Формирование позитивного отношения к трудовой деятельности , чувства удовлетворенности своей новой должностью.

Задачи адаптации на новой работе выполняет специальное подразделение или отдельный специалист. Для того чтобы работник как можно скорее стал полноправным членом трудового коллектива, должно проводиться следующее:

• Проводятся различные курсы, семинары. На этих мероприятия рассматриваются сложные и спорные вопросы привыкания на новой должности и в новом коллективе;
• Беседа руководителя и наставника с работником. Она может проводиться индивидуально с работником, где будут рассматриваться все волнующие вопросы.
• Для руководящих должностей проводятся краткосрочные курсы;
• Усложнение заданий в связи с ростом профессиональных навыков;
• Для лучшей адаптации новому работнику могут давать различные общественные задания, которые носят разовый характер.

Основные методы адаптации персонала

Рассмотрим основные методы в виде таблицы:

Все методы можно использовать как в комплексе, так и отдельно для максимально продуктивного результата.

Около 90% служащих, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, принимают решение об уходе уже в первый день своего пребывания в новой организации. Какие ошибки допускаются, и как их избежать в процессе адаптации новых сотрудников? Как правильно выстроить программу адаптации персонала?

«Скажи мне, и я забуду. Покажи мне, и, может быть, я запомню. Вовлеки меня, и я пойму».
Китайская пословица

Наем — это своеобразная торговая сделка компании с кандидатом в сотрудники. Каждая сторона стремится заключить ее выгодно и соответственно продает себя по полной программе. В результате, когда продажа происходит, может оказаться, что компания завысила свой имидж, уменьшила трудности и недостатки работы, с которыми придется встретиться нанимающимся. Ведь о недостатках и слабых сторонах не любят говорить не только кандидаты. И если точность оценки персонала при существующих методиках может достигать 90% попадания, то точность оценки компании, ее внутренних процессов, даже с использованием неформальной информации, остается достаточно субъективной. Это влечет за собой разочарование и неудовлетворенность, чувство неискренности и обмана у пришедших сотрудников с одной стороны, и совсем немалые потери для компании-работодателя — с другой.

Там все написано

«Василий Иванов пришел в компанию N по объявлению в Интернете. Бравое настроение от избытка адреналина, набранного в процессе собеседований и отборочных процедур (названных для него непонятным словом „ассесмент“), подталкивало на совершение подвигов. Ради этой компании (в процессе собеседований с представителями работодателя он узнал, что это практически лидер рынка) он готов был теперь на многое.

Но первый день оказался достаточно прозаичным. Симпатичная девушка в течение 20-30 минут заученными фразами рассказала о компании и внутренних правилах. По окончании этой процедуры с радостью и облегчением она передала Василия его непосредственному руководителю.

Степан Степанович представил Василия коллегам в торговом зале (отделе, подразделении, филиале и т. д. — Прим. автора), показал ему рабочее место, рассказал о том, что делать, вручил „нормативный“ документ, „где все написано“ — должностную инструкцию, и сказал, чтобы обращался, „если что непонятно“. О том, что это была классическая фраза для новеньких, Василий узнал позже, когда после третьего вопроса ответы „старшего“ стали похожи на варианты ответов в онлайн-тестах: „да“, „нет“, „не знаю“, но приукрашенные недвусмысленной эмоциональной окраской.

Потому по прошествии пары дней Василий выбрал себе в наставники одного из коллег, который тоже не так давно попал в компанию, и с его помощью познавал трудности рабочих будней на новой должности, а также всю специфику компании…

Через месяц Василий и его коллега уволились из компании N».

Знакомая ситуация? Единственное, что выйти из нее для каждой компании, как правило, убыточно: потерянное время специалистов отдела персонала, руководителя отдела и коллег, отвечающих на вопросы; деньги, потраченные на подбор; клиенты, попавшие под некачественное обслуживание, а вместе с ними возможные заработки и уже существующий имидж компании; а часто коммерческая информация в виде баз данных или реальные деньги за проплаченные услуги.

Зачем нужна адаптация

Вполне прагматичный вопрос, и прежде чем внедрять программу адаптации сотрудников, необходимо принять и понять ее преимущества.

1. Деньги. При наличии программы происходит снижение затрат на прием новых сотрудников, связанных с текучестью кадров.

2. Мотивация. Мы все родом из детства. И большинство из нас имеет опыт, сформировавшийся в начале нашего жизненного пути — это игра. Хотим мы этого или нет, но наша взрослая жизнь строится также по принципу игры. И там, где мы играем не в одиночку, то есть в командных играх, всегда в наличии правила игры. Понимание их и принятие со стороны всех игроков обеспечивает формирование командной культуры и фундамент для идеологии команды.

На этапе адаптации сотрудников закладывается фундамент отношения новичка к компании и его личного плана развития

Потому наличие этого — значимый вклад в ее успех. В компании именно программа адаптации играет роль не просто инструктажа, который указывает, куда бежать, это процесс принятия и понимания корпоративного кодекса и культуры компании, соизмерения сотрудником на начальном пути работы своих личностных ценностей и целей с философией и принципами фирмы.

Кроме того, наличие программы дает возможность привлечь к данному процессу старых сотрудников, тем самым подчеркнув их значимость в деле сплочения коллектива.

3. Обучение и развитие. Программа адаптация персонала показывает новенькому, как компания относится к развитию своих сотрудников, и именно она засевает первое зерно в личный план развития.

4. Повышение имиджа. При наличии адаптационной программы недавно пришедшие сотрудники воспринимают это как серьезный подход к персоналу, о чем рассказывают своим знакомым и друзьям. Как показывает практика, даже после ухода из компании, «эффект новизны и значимости», создающийся в процессе адаптации, будет влиять на рассказ о прошлом работодателе.

5. Оценка работы. С первых дней наличие программы адаптации сотрудников дает возможность показать каждому, каким образом будет происходить оценка результатов его работы, и объяснить, как можно влиять на ее повышение. Введение анализа и оценки работы в каждодневную привычку нивелирует страх перед аттестацией и делает нормой стремление к развитию посредством достижения поставленных целей.

Программа адаптации сотрудников: введение в должность

Известно, что большинство людей, начинающих работать на новом месте, испытывают чувство тревоги. На какую бы позицию они не шли, какими бы уверенными не выглядели со стороны, они задают себе вопросы: в какую компанию я иду? как ко мне будет относиться начальство? понравлюсь ли я другим сотрудникам? справлюсь ли с работой?

На эти вопросы нельзя получить ответы сразу же, но можно хотя бы немного снять общую тревогу, обеспечив дружелюбный характер первых контактов.

Потому давайте разобьем процесс адаптации персонала на несколько этапов.

Этап 1. Предварительный.

На этом этапе специалист отдела персонала готовит всю необходимую документацию, которая будет сопровождать ввод нового сотрудника в компанию. Кроме того, он составляет (при необходимости вместе с руководителем отдела) программу введения в должность (например приложение № 1), которую в обязательном порядке согласовывает со всеми участниками процесса. Здесь же указывается сотрудник, играющий роль наставника в отношении новенького. Его задача — проводить консультации и мини-тренинги, помогать анализировать ситуации, давать примеры, оказывать психологическую поддержку новенькому, выслушивать его, делиться своим профессиональным опытом.

Желательно, чтобы сотрудники, контактирующие с новенькими, были приветливыми и готовыми помочь. Их рабочее время должно быть распланировано таким образом, чтобы не заставлять нового сотрудника ждать.

В этот же этап рекомендуется включить предварительную встречу с будущим сотрудником за несколько дней до начала работы. Ее желательно проводить тому, кто будет встречать новенького в первый день работы. В нашей ситуации (приложение № 1) это руководитель отдела. Во время встречи можно вручить письменное приглашение на работу, рассказать, как будут проходить первые дни, получить обратную связь, какие вопросы будут интересовать самого сотрудника.

Этап 2. Начальный.

Данный период включает в себя много организационных моментов и первичного восприятия новой компании. По времени указанный этап может занимать от 3-5 дней до 2-3 недель. В это время новый сотрудник знакомится с компанией, проходит все процедуры оформления и заполнения необходимой документации, изучает специфику работы отдела, а также свою зону ответственности в нем, знакомится и обучается пользованию ПО (если существует определенная специфика) и т. д.

Кроме того, в обязательном порядке новенький должен понять, кем и каким образом будет оцениваться его работа на протяжении испытательного срока. Для этого в первый же день вместе с программой введения в должность сотрудник получает программу деятельности на испытательный срок (например, приложение № 2), в которой необходимо прописать, за какие виды и направления деятельности будет отвечать новенький, на каком уровне должны выполняться эти процессы и как это может оцениваться (например, приложение № 3). Здесь же идет описание необходимых личностных компетенций, которые должны проявляться в ходе сотрудничества с компанией. Их описание — другая тема. Но необходимо сказать, новый сотрудник должен понимать, какие индикаторы поведения он должен проявлять и какое поведение считается неприемлемым.

Как заметно по программе введения в должность, на начальном этапе сотрудник еще не приступил к работе. Подразумевается, что для качественного выполнения функциональных обязанностей новенькому необходимо понимание и обучение специфике процессов компании. Потому основная задача начального этапа — снять нервное напряжение, с которым пришел сотрудник в новую компанию, и дать понимание ситуации, а также необходимых действий для проявления своих знаний, умений и навыков.

Кроме того, во многих компаниях в этот этап очень удачно включаются обучающие курсы и тренинги, особенно если это массовый набор. Такое обучение дает возможность:

• — структурировать необходимые знания и навыки;
• — стать членом формирующейся команды и приобрести чувство сопричастности к великому делу;
• — определить для себя первичные цели развития в новой компании.

Этап 3. Сопровождающий.

После начального этапа новый сотрудник может приступать к выполнению своих обязанностей. Как раз этот этап отображается в программе деятельности на испытательный срок. Она должна вмещать подробное описание выполняемой работы и те параметры, которые будут считаться результатом. В первые дни качество выполнения своих обязанностей по программе сотрудник обсуждает в конце рабочего дня со своим наставником и вырабатывает план действий, который будет способствовать улучшению его дальнейшей работы. Наставник в свою очередь помогает проанализировать выполненные задания и дает обратную связь по поведению новенького в коллективе.

При необходимости наставник может привлекать к таким встречам своих коллег, если новенькому необходимо дополнительное разъяснение каких-либо вопросов.

Раз в неделю новый сотрудник встречается со своим непосредственным руководством. Задача таких бесед — подтвердить правильность действий в рабочих процессах и получить обратную связь от человека, который в будущем будет оценивать работу новенького.

Этап 4. Контрольный.

Данный этап на самом деле очень часто оказывается не завершающим, а сквозным. Делается это для того, чтобы мы не относились к новеньким по принципу Грейс Хоппер, контр-адмирала американского флота, которая говорила своим матросам: «Идите и делайте; вы всегда успеете оправдаться позже». У нашего сотрудника «позже» может не наступить. Потому руководителю отдела следует постоянно держать руку на пульсе.

Первую проверку желательно проводить в конце первой недели работы. Основная цель такой встречи — убедиться, что новый сотрудник уже адаптировался к работе и коллективу и ничего не мешает ему работать успешно. Кроме того, сотрудник должен обязательно получить обратную связь по вопросам, связанным со своим поведением и взаимодействием с коллегами, к тому же по профессиональным вопросам, если уже были какие-то рабочие задания.

Вторая цель встречи — понять, насколько точно и адекватно новенький понял и принял информацию о компании, ее идеологии и корпоративной культуре. Прояснить все вопросы относительно внутренних правил, безопасности, организации работы, чтобы не осталось «белых пятен».

Следующая проверка должна состояться по истечении 1-1,5 месяца, когда адаптация сотрудников будет более глубокой и вся полученная информация структурируется. Обратная связь будет во многом касаться и профессиональных вопросов.

На этой встрече внимание сотрудника акцентируется на критериях оценки его работы и возможна первая мини-аттестация деятельности и проявленных компетенций.

Третья проверка — подведение итогов испытательного срока и оценивание руководителем (желательно вместе со специалистом отдела персонала) деятельности сотрудника. Встречу стоит начинать с выслушивания мнения сотрудника, каким образом он оценивает пройденный этап и проявленные компетенции. И только после этого дается обратная связь со стороны руководства, объясняются оценки по проведенной деятельности, и подводится итог испытательного срока.

Все эти моменты фиксируются в конце программы деятельности на испытательный срок и передаются в отдел персонала, в личное дело сотрудника. Именно по результатам этой оценки будет составляться дальнейший план развития сотрудника.

Поскольку адаптация сотрудника — процесс длительный, реально ее эффективность можно будет увидеть только к полугоду в первую аттестацию.

«Моя мама самая лучшая!»

Для успешного прохождения периода адаптации и разгрузки руководителя, в чей отдел приходят новенькие, очень эффективно использовать систему наставничества. Наставник — такая себе «крестная» или «крестный», которые имеют неофициальный подход к новенькому и сопровождают его в познаниях своей компании. Такие системы всегда были эффективными исходя из следующих соображений:

1. Материальной мотивации. Наставники получают материальное вознаграждение за адаптацию новых сотрудников при условии успешного прохождения испытательного срока или сдачи последними зачетных экзаменов, если таковые имеются на предприятии.

2. Духа соперничества. Лучших из наставников обязательно необходимо выделять среди других сотрудников посредством достижений их воспитанников. Их фотографии и легенды из их профессиональной жизни стоит размещать на корпоративных интранет-сайтах, газетах, досках почета.

3. Командного духа . Новенький — уже часть коллектива. От его работы будет зависеть успех всей команды. Потому наставник в первую очередь заинтересован в том, чтобы его отдел был направлен на помощь и поддержку нового сотрудника, а коллеги помогали ему адаптироваться максимально быстро.

4. Возможности карьерного роста . В рамках рабочего коллектива сложилось устойчивое мнение: если человека назначают наставником, значит, его скоро повысят по службе. Логика простая. Наставниками становятся только профессионалы в своей области. Если сотрудника выбирают на роль учителя, значит, он знает о своей работе все и может передавать опыт молодым. Понятно, что именно этого человека в дальнейшем будут рассматривать на повышение.

Исследования показывают, что около 90% служащих, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.

Хочешь иметь качество, будь готов платить за него. Хотите иметь сотрудников и низкий процент текучести, уделяйте этому время. Потому что именно адаптация:

• — помогает новичку преодолеть стадию тревожности и неизвестности и смягчить вхождение в компанию;
• — быстро вырабатывает доброжелательное отношение к компании у нового сотрудника с тем, чтобы с большей долей вероятности он остался в ней;
• — возможность получить от новичка полноценный результат в кратчайшие сроки;
• — снижает вероятность скорого увольнения нового работника.

Как показывает опыт, наполеоновские масштабы работы по подбору персонала во многих крупных отечественных компаниях, часто неоправданны, поскольку обусловлены отсутствием качественной работы с новым сотрудником в течение его периода адаптации и демотивирующей мотивационной системой. Наличие такого круговорота новых сотрудников обходится организации в несколько раз дороже, чем регулярная работа по адаптации персонала.

1. Область применения

1.1 Настоящее положение регламентирует действия по проведению адаптационной работы с вновь поступающим персоналом или персоналом, приступившим к работе на новом рабочем месте либо в измененных условиях труда Частного предприятия "Литопласт-Мед" (далее - Предприятие).
1.2.Процедура адаптации работников Предприятия направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника в течение действия временного трудового договора .
1.3. Продолжительность адаптационного периода по времени совпадает со сроком временного трудового договора.
1.4. Данное Положение должны знать и использовать в своей работе ответственные за адаптацию сотрудники Предприятия:
- Руководители структурных подразделений;
- Сотрудники предприятия, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;
- Сотрудники службы кадров.

2. Определения
2.1. В настоящем положении применяют следующие термины с соответствующими определениями:
- адаптация персонала - это процесс приспособления к потребностям, ценностей и профессиональной компетенции сотрудника, и требований, предъявляемым к нему Предприятием в соответствии с ее стратегическими целями и ценностями;
- адаптант - человек, приспосабливающийся к новым условиям;

Наставники - инструкторы производственного/профессионального обучения.

3. Порядок адаптации персонала
3.1 Необходимость в адаптационной процедуре
3.1.1 Адаптационная процедура необходима для снижения экономических потерь предприятия, связанных с длительностью периода приобретения адаптантамм достаточных навыков работы на рабочем месте и достижения плановой производительности труда .
3.1.2 Ответственность за организацию работы с адаптантами возлагается на непосредственных руководителей.
3.1.3 Адаптационную процедуру начинают:

§ для вновь принятых работников начинают с собеседования кандидата на вакантную должность с руководителем подразделения (см. Положение. о найме, перемещении и увольнении персонала)

§ для работников с выхода приказа о внедрении изменений в технологии работ.

§ ознакомление с графиком работы;

§ ознакомление с порядком получения инструмента;

§ ознакомление с порядком получения спецодежды, средств индивидуальной защиты, моющих средств (если они положены);

5.7. В зависимости от должности/специальности дополнительно (либо совместно с планом адаптации) оформляется Индивидуальный план прохождения адаптации, по форме указанной в приложении №3

6. Подведение итогов адаптации
6.1 Адаптация считается полноценной, если достигнуты следующие цели:
1) Профессиональная подготовка (овладение специальностью):

§ знание требований технологии выполняемых работ;

§ устойчивое выполнение норм выработки;

§ высокое качество выполнения работ;

2) Соблюдение норм жизни коллектива:

§ дисциплинированность и организованность (отсутствие прогулов и опозданий, нарушений технологической дисциплины, правил техники безопасности);

З) Социальная активность адаптанта:

§ хозяйское, бережливое отношение к частной собственности ;

§ экономии сырья, электроэнергии, топлива, материалов.

6.2 По завершении выполнения всех мероприятий и истечении срока адаптационного периода наставник оформляет и представляет в указанный срок "Отзыв" руководителю подразделения (директору, заместителю директора) (Приложение) для рассмотрения вопроса о продлении трудовых отношений и в графе "рекомендации" отмечает уровень готовности работника.
6.3 Руководитель подразделения (директор, заместитель директора) рассматривает "Отзыв", проводит беседу с наставником и работником, чтобы принять одно из решений:

§ о возможности проведения экзамена и о продлении трудовых отношений путем заключения контракта либо продления срока трудового договора;

§ о дальнейшей профессиональной подготовке;

§ о несоответствии работника ввиду неудовлетворительного завершения периода адаптации.

6.4 В случае неудовлетворительного результата экзамена или при отрицательном "Отзыве" наставника новому сотруднику предлагают увольнение по собственному желанию. При успешном же результате новый сотрудник утверждается в должности и все материалы директор передает работнику службы кадров для формирования личного дела нового сотрудника.

Приложение

Форма плана адаптации и пример ее заполнения

УТВЕРЖДАЮ:
Директор
Частное предприятие «Литопласт-Мед»
__________
"___"____________ 200_г.

План адаптации сотрудника

На период с ___________________ по _________________
Ф. И.О. ___________________________________________________________________
Подразделение_____________________________________________________________
Должность ________________________________________________________________
Дата начала работы _________________________________________________________
Дата окончания испытательного срока _________________________________________
Ф. И.О. наставника __________________________________________________________
Должность наставника ______________________________________________________

С планом адаптации ознакомлены:
Адаптант _________________________________________ "___"____________ 200_г.
Наставник _________________________________________ "___"____________ 200_г.
Руководитель ______________________________________ "___"____________ 200_г.

Приложение

Оценка

нового сотрудника по результатам прохождения адаптации

(заполняется непосредственным руководителем/наставником)

Ф. И.О. адаптанта: __________________ Должность: __________________ Подразделение компании: __________________ Отдел: __________________ Дата выхода на работу: «___» ________ 20__ года срок ________ месяца, с ежемесячной проверкой знаний, умений и навыков. Непосредственный руководитель: __________________ Наставник: __________________

Оценка адаптанта за период: с ______________ по ______________ 20___ года

Критерии оценки:

· плохо - никак не проявляет данное качество;

· посредственно - редко проявляет данное качество;

· хорошо - часто проявляет данное качество;

· очень хорошо - обладает данным качеством.

Регулярная адаптация для новых сотрудников нередко помогает работодателям как можно быстрее ввести нового члена в коллектив, а также обучить его всем необходимым тонкостям работы.

Существующие адаптационные программы, помимо профессионального обучения нового работника, включают в себя и психологическую поддержку, помощь во время «вливания» в коллектив и т.д.

Основные цели мероприятий

Можно уверенно сказать, что адаптация находится в интересах обеих сторон трудовых отношений - как работодателя, так и его нового сотрудника. Первый заинтересован в скорейшем получении результатов, в то время как второму действительно нужна помощь в привыкании к новому месту работы.

Общая система адаптационных мероприятий включает в себя благоприятное влияние на следующие сферы работы:

• минимизация затрат на обучение сотрудника;
• быстрое определение максимально эффективной роли работника в конкретной организации;
• снижение текучести кадров посредством качественного обучения каждого работника и проявления к нему максимально благоприятного отношения;
• создание положительной атмосферы в коллективе, исключение возможных конфликтных ситуаций, споров и т.д.;
• создание сплоченности коллектива, формирование у опытных сотрудников максимально положительного отношения к новичкам.

Кто может быть ответственен за проведение адаптационных мероприятий

Как правило, ответственность за адаптацию возлагается на специалистов из кадровой службы. Но принимать участие в данной процедуре могут и иные дополнительные лица, например, сам руководитель, начальник отдела, сотрудники лаборатории и т.д.

Если организация является крупной, в ней может быть введена отдельная должность специалиста по адаптации персонала.

Создание плана мероприятий

Как правило, план адаптации составляется индивидуально для каждого предприятия. Но в большинстве случаев он включает в себя следующие основные этапы:

1. Предварительный сбор всей необходимой информации о кандидатах на конкретную должность.
2. Изучение определенных заведений, из которых могут быть выпущены подходящие молодые специалисты.
3. Анализ текущей системы адаптации. При необходимости, на данном этапе в существующую схему вносятся все требуемые корректировки и изменения, которые должны привести к более высоким показателям эффективности.
4. Проверка и анализ всех документов, на основании которых компания проводит необходимые адаптационные мероприятия. К таким документам относятся внутренние положения и соглашения компании, которые также могут быть откорректированы и изменены.
5. Разработка материалов для предварительных проверок и тестирования кандидатов на те или иные должности в организации. Сюда можно отнести создание подходящих тестов, разработку специальных анкет и иных материалов для отбора кандидатов.
6. Установление четких критериев отбора сотрудников, включая требования к необходимому образованию, квалификационным навыкам, особым признакам характера и т.д.
7. Непосредственное знакомство с претендентом, устное интервью, которое, как правило, проводит руководитель.
8. Применение всех действующих положений на практике - проведение необходимых адаптационных мероприятий.

Состав адаптационных программ

Адаптационная программа разрабатывается ответственными лицами предприятия. Она должна содержать в себе всю необходимую информацию, например, о применяемых методах, об оценках и критериях отбора, о допустимых формах воздействия и т.д.

При составлении индивидуальной программы адаптации для каждого сотрудника в расчет принимаются и такие важные обстоятельства, как: его текущий опыт работы, возраст, состояние здоровья, отзывы с предыдущих мест работы и т.д.

При этом существует несколько обязательных пунктов, которые применяются в отношении каждого нового сотрудника, например:

• предварительное знакомство с потенциальным кандидатом. Это может быть как устная беседа с ответственным лицом компании, так и заполнение специально разработанной анкеты и т.д.;
• знакомство со всеми внутренними документами компании, которые будут иметь непосредственное отношение к дальнейшей профессиональной деятельности сотрудника - должностной инструкцией, соглашением о материальной ответственности, положением о заработной плате и т.д.;
• рассказ о действующей в организации технике безопасности. Особенно это касается тех предприятий, на которых были зафиксированы особые либо опасные условия труда;
• непосредственное знакомство нового сотрудника с остальным коллективом. Это может быть знакомство как со всеми членами организации, так и с отдельным структурным подразделением, к которому будет прикреплен сотрудник;
• окончательная оценка умений и навыков сотрудника, например, после прохождения обязательного испытательного срока.

Дополнительные мероприятия также могут включать в себя:

1. Постоянный контакт с сотрудником с целью выяснения его достижений за определенный период, например, за неделю. Такой способ обратной связи очень эффективен, так как именно он позволяет осуществлять максимально четкое наблюдение за успехами новичка. Помимо этого, сам сотрудник всегда сможет задать интересующие его вопросы по работе.
2. Осуществление знакомства нового сотрудника с коллективом посредством организации особой процедуры, например, церемонии представления, небольшого собрания, создания благоприятной и непринужденной обстановки во время знакомства.
3. Максимальная помощь в организации новичку комфортного места работы - осуществление необходимой перестановки, выдача новых материалов, знакомство с особенностями работы техники и т.д.
4. Организация дополнительных тренингов, игр, корпоративных мероприятий, которые помогут сотруднику как можно скорее установить взаимную связь и общение с коллективом.
5. Постоянное увеличение предъявляемых требований, четкое разъяснение поставленных задач, для того чтобы работник успевал понимать, что именно от него хотят.
6. Организация дополнительного обучения в том случае, если в отдельной области работы сотруднику требуется максимальная помощь и поддержка.

Перед тем как утверждать адаптационную программу, следует проверить наличие следующих, наиболее важных, критериев, например:

• сотруднику действительно было подробно рассказано о будущем рабочем графике, а также об иных важнейших нюансах;
• работнику были четко разъяснены положения существующей техники безопасности;
• новичка официально представили коллективу;
• большое внимание было уделено возможным спорам и конфликтам с новичком, а также способам их скорейшего разрешения.

Следует помнить о том, что индивидуальная адаптационная программа действительно должна соответствовать особым чертам и признакам характера человека. Только в этом случае она сможет принести максимально положительные и высокие результаты. Не лишним будет узнать о таких важных моментах, как основные черты характера новичка, наличие амбиций, степень общительности, особенности мышления, семейное положение и т.д. Особое внимание также можно уделить и предыдущему опыту работы - причинам увольнения, особенностям общения с прошлым руководителем.

Пример составленной адаптационной программы

В отношении сотрудника магазина

1 -й день

Знакомство работника с самой компанией, а также с особенностями ее работы. Здесь можно рассказать об истории появления организации, об установившихся в ней традициях. Далее идет разъяснение о текущем графике работы, о возможности выхода в сверхурочные смены и т.д.

2-7 дни

Знакомство с текущим ассортиментом магазина, рассказ об особых наименованиях продукции, а также о том, как добиться максимального успеха в сфере продаж.

8-10 дни

Инструктаж по разрешению конфликтных ситуаций, особенностям поведения и общения с посетителями, навыки ответов на провокационные вопросы.

11-14 дни

Начало стажировки, переход от теоретической части к практической. Обслуживание клиентов под руководством назначенного наставника.

15-20 дни

Попытки самостоятельной работы под наблюдением наставника. Выяснение интересующих новичка вопросов в ходе беседы с руководителем. Отработка психологических приемов и навыков в общении с клиентами.

21-30 дни

Осуществление самостоятельной работы в соответствии с установленным графиком и требованиями. Постановка оценки по окончанию осуществления предварительной трудовой деятельности. Соответствующие выводы руководства и ответственного лица о возможности либо невозможности дальнейшего трудоустройства.

Адаптация работника радиостанции

1 неделя

Знакомство членов организации с новым сотрудником. Организация небольшой встречи в рабочее время в непринужденной обстановке. Рассказ об истории появления и формирования радиостанции, информирование об интересных фактах и внутренних секретах компании. Первичное знакомство с оборудованием, на котором в будущем будет работать новый сотрудник.

Озвучивание дальнейших перспектив и критериев, которые оказывают непосредственное влияние на дальнейший карьерный рост.

2 неделя

Знакомство с действующими внутренними документами организации, включая должностную инструкцию сотрудника. Представление информации о действующей трудовой дисциплине, об особенностях организации перерывов, об общих принципах распределения рабочего времени и т.д.

3 неделя

Организация совместных игр и досуга, составление мотивационных программ, творческие задания и создание сценок разрешения конфликтных ситуаций.

4 неделя

Создание сотрудником индивидуального проекта под руководством прикрепленного наставника. Подведение промежуточных итогов с оценкой текущих достижений, а также с внесением небольших корректировок в работу новичка, если это необходимо.

5-8 неделя

Самостоятельное исполнение всех обязанностей, которые были возложены на новичка в соответствии с положениями трудового договора, а также действующей должностной инструкции. Создание еще одного авторского проекта на основании представленных руководителем требований.

Беседы с иными сотрудниками, сбор отзывов о результативности и эффективности проведенной новичком работы. Просмотр всех зафиксированных достижений за прошлое время и подведение итогов.

Принятие окончательного решения о том, будет ли сотрудничество нового сотрудника и работодателя в дальнейшем продолжено.

Вышеуказанные примеры наглядно подтверждают тот факт, что любая адаптационная программа должна иметь четкие сроки. Только в этом случае она действительно сможет принести желаемые результаты.

Не лишним будет и постоянное подведение предварительных итогов. Этот совет особенно актуален в том случае, если адаптационный период достаточно долгий. В результате, ответственное лицо может просто забыть о некоторых достижениях новичка, а также об иных важных нюансах.

Именно поэтому небольшое подведение итогов лучше производить достаточно часто, например, каждую неделю.

Безусловно, адаптация уже давно стала неотъемлемой частью функционирования практически любой организации. При внимательном отношении к данной процедуре, она действительно поможет повысить эффективность труда в достаточно короткие сроки, одновременно снижая затраты.